蔚來紐交所上市現場，沒有蔚來的高管，站在敲鐘現場是 12 位相對陌生的面孔。他們是蔚來的 12 位車主，也同時是在蔚來發展路上鼎力支持的合作伙伴。這展現了蔚來作為一家「用戶企業」的態度。

時隔八年，李斌迎來了自己另一家公司蔚來的上市，「這是蔚來的一個里程碑，這也只是一個里程碑。」李斌說。今天，蔚來正式在美國紐交所掛牌上市，發行價為每股 6.26 美元，市值約 64 億美元，發行總額約為 10 億美元。

至此，蔚來成為中國第一家 IPO 的新造車企業，也將成為繼 2010 年的特斯拉之后首家在美國進行 IPO 的大型電動汽車制造商。

更重要的是，蔚來的成功上市，代表著一種「新造車思想」得到了認可。同時體現的是蔚來這家公司的決心、信心以及對自我認知的清晰設定。

新造車的「新」與蔚來的「新」

在這樣一個時間節點，如何理解蔚來這家公司，歷時四年蔚來打造的「新」究竟是什么，這可能依舊是許多人內心的疑慮。

新造車的「新」很大程度上來自于在電動車時代，不同與以往的汽車生產制造和維護方式，給了電動車沖破傳統汽車制造和產業鏈條的新機會。

在生產和制造端，甚至是關于智能汽車的理解，新造車已經有了可對比和借鑒的對象——特斯拉。所以蔚來的這一端的實力也更容易被理解和評估。三電系統的研發投入、對智能汽車的理解、制造進程、質量供應鏈把控、量產節奏等等，從招股書上的眾多數據中這些細節都有跡可循。許多新造車也在其中某些關鍵技術上也都開始突破自己，只是蔚來的野心遠不止如此。

想要更好地理解蔚來，必須要了解蔚來不同于新造車的「另一步」：一個沒有先例的路徑和李斌一個小小的初心——「服務」與「用戶企業」。這在初期最難被量化和評估，但這可能最終決定了蔚來這家公司的潛力值。

「司空見慣的事情不一定理所當然。」這是李斌的思考邏輯。2014 年決定成立「蔚來汽車」之前，李斌做了很多思考，直到他想通了他將要定義的「新」是什么。

「什么是我們能做，汽車公司做不了的、也做不好的？自動駕駛、電動汽車大廠都能做。」思考這件事的根本是，「面對用戶服務用戶，他們做不了，服務用戶和建立這套服務體系，他們有牽絆。傳統的思維定勢決定了經銷商的體系很難去改變。」

這件事上，特斯拉其實早已經為電動汽車打開了這扇門。特斯拉給行業的震撼并不只是智能汽車本身，還有全新的「直銷」模式和用戶體驗模式。這其實已經打破了原有的經銷商體系和原有的利益分配。

「但是特斯拉卻沒有走完。」李斌直言，所以他的第二個思考是用戶體驗到底該怎么變革？

當很多人不斷聽到「以用戶為中心」這句「正確的廢話」時，蔚來卻在背后用真金白銀打造來這樣一個新的「護城河」。在蔚來招股書中有一個很明確的數據，2016年、2017年和2018上半年，蔚來銷售和服務費用分別為11.37億元、23.50億元和17.26億元，而研發投入分別為14.65億元、26.03億元和 14.59億元 。兩相比較，可見蔚來對于服務的投入力度之大。

服務體驗好可能成為核心競爭力之一，但這也可能是蔚來目前最「燒錢」的項目。「服務體系的打造不亞于研發和制造一款車，車有可觀標準、碰撞實驗等等，但服務用戶什么是好什么是壞是不一定的，大部分標準是感受性的、是主觀的、是不可量化的。」秦力洪說。

除了成本高昂的 NIO House 、連接車與用戶之間的獨立 APP 之外，蔚來信奉的換電模式、創新的移動充電車、背后調配這些能源的「能源云」等，都是受到了「服務用戶」這一個底層邏輯的影響。雖然增加了前期對資金的依賴，但這也讓「一鍵加電」和「服務無憂」這樣的服務蘊藏在了蔚來的基因中，很難被完整復制。

在招股書中有一句話，「技術進步使我們（蔚來）能夠提供優質的產品和服務，并簡化我們與用戶之間以及用戶之間的聯系」。很簡單，蔚來的「新」也許在于它是一家「用戶企業」以及它全新的服務模式。蔚來正在把競爭拉向另一個維度，一個沒有標準不可量化的維度——體驗。

特斯拉沒走完的路

蔚來這家「用戶企業」全新的服務模式究竟帶來了什么？

依靠智能的汽車，特斯拉和車主有了更多的聯結，但這只是完成了汽車消費者從「客戶」到「用戶」的第一步。

蔚來更進了一步。蔚來希望持續為用戶創造更多的價值，依靠體系效率的提升同時創造整體的利潤提升。這更像是互聯網公司常見的「以用戶為導向」的思維，這是一個更長期的價值，也會是一個更有想像力的市場。

一開始，很多人覺得這些「服務」更多是帶動口碑從而導向「銷售」，或者斷定說這就是「銷售成本」。但當形成一定規模效應之后，這不但會極大減少「銷售成本」，還能為用戶創造更多銷售之外的附加價值。

就好比「一鍵加電服務」，它更像是一個互聯網服務，背后同樣是類似于滴滴的復雜調度系統，但其實在幫助用戶節省時間。當它持續為你創造價值時，你也就很難離開它了。

有分析師甚至評論稱，「這家企業以驚人的速度燒錢，并沒有顯示出變革性的需求水平」。也許現在看來很多人還根本沒有感受到蔚來改變了什么，只是因為蔚來要改造的是一個太宏大的東西，同時這其中很大因素還將取決于它的「規模效應」。

現在的蔚來更像是 iPhone 初代，為我們帶來新的想像，只是它還需要達到一定的「規模效應」來激發這樣的「變革性的需求水平」爆發。一旦成功，蔚來將把汽車競爭拉向一個新的維度，拉向一個全新的游戲規則當中。

李斌把傳統的 4S 店和汽車服務完全打碎，重新構建出了另一套適用于全新電動汽車的服務體系。這成為了蔚來汽車真正的「護城河」，但這也導致了和傳統公司相比，蔚來在 4S 店和生產制造等環節缺乏效率。這將是兩種不同的「進化模型」，蔚來的優勢需要時間才能逐漸凸現出來。

當然，這也導致有人看到了蔚來對汽車服務體系的巨大變革，也有人擔心變革的艱難之路能否走順，更有人認為它是汽車界的小米，它的模式創新很多人要過幾年才能看懂。但有一點是清晰且明確的：蔚來的這套模式不能用傳統汽車領域思維來理解，也不能拿傳統的互聯網模式套用。它正在將互聯網思維注入到新造車的實踐中。

「以天為單位做決策，以周為單位升級戰術，以月為單位迭代策略，服務用戶需要快速響應。」秦力洪說，「這個也是『互聯網思維』帶給我們的，我覺得這是新創企業的基本功。」

把時鐘撥回八年前，2010 年6 月29 日，特斯拉上市，IPO發行價只有 17 美元，融資額達 2.44 億美元，市值 22 億美元。這也是自1956 年褔特以來，第一家上市的美國汽車公司，那時特斯拉也只賣了 1063 輛 Roadsters 。現在一切對蔚來來說，已經是成功的一大步了。

「你可以支持他們，你可以反對他們，贊美或貶低他們，但你唯獨不能忽視他們。」