臺達電3月11日公布去年財報，2370 億（人民幣約515.7億）營收創歷史新高，董事會決議每股配發 5 元（約人民幣1.08元）現金股利，再度成為市場關注焦點。不過，臺達電歷經組織調整陣痛期，去年股價一度跌破百元大關，讓市場對于這位「臺股資優生」打上問號。海英俊表示，電動車趨勢不變，全球各大車廠陸續投入發展，臺達電也打進相關零組件、充電樁的供應鏈，預期車用營收可望持續成長。

而資料中心建置需求持穩成長， Google、Facebook、微軟等大廠都有在建置外，來自白牌的需求也很強，也將帶動電源、冷卻、不斷電系統的出貨成長。

另外，在自動化領域方面，雖然去年下半年受到美中貿易戰影響，但是仍有 5% 成長，加上近年全球布局效益逐漸發酵下，中國市場占比將逐漸下降，加上屬于硬性需求，看好業績將持續成長。

法人預估，雖然今年臺達電在計算機應用產品營收恐出現下滑，但在電動車、資料中心、自動化、風電等業務帶動下，今年營收可望維持成長，繼續挑戰新高，獲利方面，由于被動元件供給回穩，價格也回檔修正，預估今年上半年可望延續去年第 4 季的水平。

執行長鄭平如何帶領千億元的帝國鐵血改革？

2017年12月12日臺達電子執行長鄭平出現在《財訊》辦公室時，第一時間，沒一眼認出他是一家市值近4600億元（約人民幣1000.9億）集團公司的執行長。

早上9點半，鄭平一分不差地出現在《財訊》辦公室，他穿著大頭皮鞋，沒帶大隊人馬，進會議室后，反倒是他先開口，打破沉默「坐坐坐，別這么客氣」。

雖然鄭平還是客氣而禮貌地以同行來的董事長海英俊為尊，但也看得出來，現在的鄭平展現出完全接班的自信。

他，展現接班自信行事客客氣氣但決斷時清清楚楚

以前，對鄭平的印象是謹慎，幾年前，一次媒體餐敘，董事長海英俊坐在另一桌，頻頻拋出點子，逗大家哈哈大笑，但鄭平正襟危坐，談美國投資的智慧建筑事業，偶爾聊起自己鐘愛的奇石收藏時，才愿意談公事之外的議題。

這就是鄭平，他和他收藏的石頭一樣，有自己的形狀，最擅長也最可怕的本事，就是「耐磨」，他客客氣氣，但只要被他盯上的目標，他決不輕易放棄。臺達電離職員工形容他是「笑咪咪的狠角色」，他每次到各單位開會，全程都客客氣氣，但該決斷的時候，他是「啪」拍板下去，清清楚楚。

他掌管的集團有多復雜?臺達電在全球有6萬多名員工，營業據點遍及全世界，是***成立最久的上市電子集團，臺達電成立后3年，鴻海才成立，就連代號2301的光寶，都比臺達電晚4年成立。臺達電持有泰國泰達電2成股權，兩家公司市值相加超過新臺幣4590億元（約人民幣998.8億）。

鄭平接手時，臺達電更像一家電子業的百貨公司，不只生產電源轉換器，從短焦投影機、到云端服務器用的軟件，臺達電都投資，賺錢的，不賺錢的，都在里面。

2017年4月10日，臺達電第一次「動」臺達電最賺錢，但各自為政的各事業群。重組所有人和資源，重新畫分為電源及零組件、自動化和基礎設施3大事業群。

過去，在彭博社等外國媒體檔案中，李忠杰才是臺達電的CEO，這一天，李忠杰同日去職，臺達電就此展開長達半年以上的組織改造和溝通。

我們問鄭平，「這一次，是臺達電20年來最大的組織變革嗎？」他直截了當地承認，「應該是！」

這一次，鄭平的眼神變了，他仍然謹慎，但眼神里多了一種獅子攫取獵物前的鋒芒。磨了7年，他終于出手，要改造臺達電的商業模式。

（圖／陳俊松攝）

他，磨了5年終于出手改造企業組織打破山頭林立

「以前，臺達電是事業群強，總部弱，地區分公司弱」，臺達電發言人周志宏說，這一次組織調整的重點，是為了貼近客戶，強化各地區分公司的權限。

過去，臺達電是以事業單位為核心，一個事業部總經理管的是500億（約人民幣108.8億）、1000億元（約人民幣217.6億）的生意，可以自行跟大客戶議定訂訂單，從營銷到生產，權力都握在手上。在零組件為主的時代，有利于接單生產，但這樣的結構，也讓臺達電內部本位主義盛行。

鄭平也不諱言，以資料中心為例，客戶要做生意，「要解決電源問題要找電源的人，做機柜要找做機柜的人」，跨事業群溝通都要總部介入，內部資源都無法整合，「客戶哪有這么多時間等你?」。

這一次組織改革后，鄭平宣布，臺達電要以提供解決方案為未來發展重心，未來「各地區分公司負責依客戶的需求開立規格，交給各事業部門提出解決方案。」周志宏說，至于總部，負責定策略目標，設規則，定下的方向，各地區分公司和各事業部門都要遵守。臺達電從10年就開始推解決方案，但這一天才開始加速。

改組后，事業部門的發展空間，也變清楚了。海英俊舉例，像以前汽車電子沒有專責的事業部，「要什么資源都要找其他單位」，這一次，臺達電依據策略目標，定出8大事業群，每個部門都有明確的目標市場，配置相應的資源。

組織改造后兩個月，臺達電創辦人鄭崇華和夫人謝逸英宣布，將價值150億元（約人民幣32.6億）的股票贈與鄭平、鄭安，這批持股約占鄭崇華目前持股的近5成。選在此時移轉持股，除了是因為贈與稅率即將調高，另一方面，也可看成是鄭崇華對鄭平的肯定與支持。

他，大幅調動高階主管人事傳言紛飛引爆外資賣股潮

不過，就從2017年6月開始，臺達電的股價一路下跌，臺股2017年是史上最長的萬點行情，但臺達電的股價2017年卻下跌近2成，900多億（約人民幣195.8億）市值蒸發。同時，市場上開始出現不少傳聞，直指臺達電成長受阻。

「鄭家覺得，股票被賣得莫名其妙!」一位和鄭平、鄭安熟識的友人轉述，「可能是離職員工向外資透露不當訊息，才讓外資大賣股票。」

多位法人表示，「擔心臺達電成長趨緩」。是未投資臺達電的主要原因，過去臺達電因為自動化訴求，能享受比較高的本益比，但企業使用占比不高，加上過去并購的綜效尚未浮現」，導致外資降低臺達電持股。

另一個拋售的原因來自中國，一位分析師觀察，華為挾通信市場的優勢，跨進電源市場和臺達電競爭，甚至已成為全球最大太陽能電源轉換器的供應商，切入智慧能源領域，外資因而擔心，臺達電在中國的成長會受阻。

市場上甚至傳出，臺達電獨厚泰達電，「臺達電都把獲利好的訂單交給泰達電，導致泰達電毛利比臺達電還高」，或是質疑鄭平上任后，「不顧老臣反對，拍板決定進行大規模并購」，這些流言讓臺達電股價大失血。

這2年，臺達電處長級以上主管不少人退休，也引發討論，但臺達電對離職和退休員工并不小氣，很少人離開后談論臺達電，但私下也有人抱怨，一位離職員工說，「對創辦人我們沒話說，鄭平就……」，對鄭平推行的改革并不埋單。

鄭平上任后，臺達電中高階主管的變動跟著增加。以總部為例，鄭平上任后，臺達電從人資長、信息長、技術長高階主管都換過一輪，臺達電發言人周志宏也坦言，處長級主管「變動近4分之1」。

華為大口吞食通信電源市場也是事實，但已是2012年的舊聞，中國媒體報導，華為在2012年成立電源部門，歸企業解決方案部門指揮，過去幾年，華為在中國3大電信都拿下3成左右的訂單，但臺達電發言人周志宏解釋，「華為也是我們的客戶，」雙方既合作，又競爭。

外資賣股的真正原因恐怕是，看到臺達電開始對最賺錢的事業部進行改造，改革成功當然很好，如果失敗，投資風險難以評估，因此先降低持股比率，等待新的買點進場。

（圖／吳尚哲攝）

他，不怕華為競爭毛利仍維持高標營收照樣成長

外資和離職員工對臺達電的批評，究竟合不合理？從財務成績分析，鄭平上任后，臺達電的毛利率從20%提高到27%，在他上任前，泰達電的毛利率都在26%到27%之間，高于臺達電，在鄭平上任后，2016年，臺達電的毛利率已高于泰達電。

至于外資擔心臺達電要面對華為競爭，根據臺達電2016年年報，臺達電2015年在中國的營收為1114億元（約人民幣242.4億），2016年則為1176億元（約人民幣255.9億），在中國營收仍成長5%。

面對紅潮進逼，臺達電不只毛利率維持在27%的水平，過去5年，營收照樣成長，為什么?

關鍵在于鄭平推動的鐵血管理，一位臺達電離職員工觀察，「他對績效十分要求」，他回憶，有一次鄭平公開分享，他擔任湯淺電池和臺達合資的電池廠廠長的經營經驗，那一次，合資廠慘賠收場。員工問他，「再來一次會怎么做?」鄭平回答，「我會更快把廠收掉，不會硬撐下去!」

他上任半年，就對旗下新事業進行整頓，像投資數億元的云端事業，在鄭平上任后半年，他就和單位負責人開會，一個上午就下達結束事業單位的決定，有意愿留在臺達電的員工，全部轉調其他單位。一七年，他更讓所有新事業單位「畢業」，直接并入各事業部。

鄭平的磨功也讓臺達電重新上緊發條，他每天7點半開始工作，一直到晚上9點10點，每年出國出差1百天，用過的登機證疊起來厚厚一疊。可以想象，當他的部屬不會輕松。

「大部隊跑得愈來愈快，有些人就會考慮自己還要不要繼續跟……。」周志宏解釋，這些人員流動多屬于退休，其中部分人員拿到一筆退休金后，到其他產業繼續工作，或是擔任顧問工作。

但人事變動加速，反對改革的聲浪就涌出來了。

他，鐵血推進智慧制造一條生產線2年省3分之2人力

過去3年，鄭平用鐵血管理風格，加速臺達電的智慧制造發展。

鄭平的管理風格，是「建平臺、搞運動」，3年前，他開始在臺達電的質量管理上，定下智慧制造的目標，每次大會，鄭平不會輕易發言，他讓旗下最有經驗的廠長們，各自發展出最好的設計，再提到大會上討論，為了目標，吵架也沒關系，他曾說，「如果沒有成績，客客氣氣又有什么用。」

他不光只是等著聽報告，每1個月，他都會飛到各廠，了解各廠最新的想法，機電事業群總經理劉佳容解釋，鄭平在乎每個細節的合理性，連看簡報，也要每一個邏輯都能說服他，他才會翻下一頁。

誰能跟著大部隊快跑，并要達到目標，獎勵當然也隨之而來，臺達電的主管開始年輕化，像負責自動化事業的劉佳容，不到50歲，卻負責200億元（約人民幣43.5億）的生意，指揮全球7千人團隊。在鄭平要求下，臺達電的智慧制造快速前進。

過去3年，臺達電的自動化就快速發展。2017年12月底，本刊到臺達電江蘇吳江廠采訪自動化生產線，這里的成敗，牽動外資對臺達電的評價。

這是一條微型驅動器的組裝線，地上有小型機器人運來待加工的料件，「我們每個產品都可以完全不同，沒有換線問題」，臺達電CDP廠本部廠長范正寬驕傲地說，每過一關，機器就會透過條形碼，下載每個產品加工的工序細節，甚至是測試用的程序。從測試、焊錫到涂膠，甚至摺紙箱，放包裝紙，全由機器人完成。

生產線上，甚至還可以看到2臺機器人一起作業，一臺焊完，旁邊同一臺機器人同時測試，一個站點就能完成2種工作。其中一個站點，臺達電的檢測機器人甚至配備機器學習能力，不管送來什么顏色、形式的PCB(印刷電路板)，都能正確判別涂膠的均勻程度，甚至能直接指揮涂膠機器人修正錯誤。

他，鐵了心要換個方法賺錢繼續磨臺達電一九年見真章

范政寬解釋，這條生產線，2年來已經省下3分之2的人力，但目前生產線上仍保留少數作業員。他解釋，臺達電是根據ROI(投資回報率)，決定哪些自動化先做，「我們設計的自動化機臺，都能在1年內回收成本，」他驕傲地說，如果自動化還不劃算的工作，就先由作業員完成。到2018年底，這條生產線上90%的工作，就能由機器人取代。

鄭平欣賞的公司，是像IBM這樣，「一兩個業務代表出面，就能回答客戶問題的公司」，即使派出去的人經驗不足，只要靠著分布在全世界的專家，就能整合知識，創造價值。過去，臺達電各單位難以整合，管理能量遠遠不及外商。

他因此力推知識管理平臺，定下硬指標，要各單位把可以變成標準流程的知識，都建立SOP。

「有些員工跟我說，鄭先生，這是我幾十年累積的知識，寫出去，我不就沒有價值了嗎?」鄭平說，「如果不把這些東西交給系統處理，你怎么有空學新的東西?」

2017年12月，臺達電在中國，開始把解決方案賣進了發電廠。現在，在中國大渡河流域發電站群間，都配備了臺達電的視訊管理系統。

臺達電不只是把視訊系統、顯示器賣進去，還幫發電站發展出一套系統，能自動判斷電站是否出現異常，他們把工業自動化的知識用在電站管理上，哪些重要零組件出現損壞，不用派人整天盯著熒幕，一有問題，放在當地水電站的監視器會自動辨識問題，通知數百公里外的管理中心。

不管外資賣股，老臣反對，鄭平鐵了心要讓臺達電換一個方法賺錢。他還在繼續磨這家公司。他的改革象是對這家公司的獲利引擎進行大修，未來一年，臺達各事業群的獲利，能否因此提升？能否留住關鍵人才，都是觀察重點。

專訪中他和海英俊透露，臺達在5G、電動車、自動化都有亮眼進展。2019年能否繳出亮眼成績，外界拭目以待。