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　　陳紹鵬最近一個月出差時間又超過了平均值。“月初走，月底回，走了7個國家。”他說，而自從2009年3月接任聯想集團[4.86 1.04%]新興市場總裁后，他幾乎每個月有四分之三在出差。

　　這樣的生活他并不陌生。自1993年加入聯想后，他從基層銷售開始，轉戰多個極具挑戰性的區域市場，“在路上”成為他率領團隊在中國PC市場贏得第一的關鍵標簽。

　　某種意義上，正是職業生涯前15年，在中國這個舞臺上對渠道、市場、客戶、產品、研發、供應、質量等方面全方位管理與領導經歷，讓陳紹鵬積累了足夠的經驗，奠定了運營全球市場業務模式和戰略思維的基礎。

　　即便如此，在接手新興市場155個國家與地區的開始，面對跨文化管理和并無范式可供模仿的全球化航程，他自陳迷惘與挫折感很困擾了他一段。但善于學習、肯于吃苦的他很快走出了這片泥沼。

　　經營數字可以說明一切。2009年初，他剛接手時，聯想在新興市場的份額僅3%左右。2009年到2010年則實現了連續7個季度三倍于市場的超高速增長，2010財年年增長率為50.1%，在12個國家和地區市場份額突破雙位數，聯想在全球新興市場的總份額也躍居榜首。

　　在與本報記者的獨家對話中，他詳解了聯想國際化的關鍵因素、新興市場的戰略與未來布局，以及移動互聯市場的新興規劃。娓娓而談間，采訪竟超過預定時間半小時，這意味著他要從自己少之又少的個人時間中為工作又擠出30分鐘，對此我們只能在心中道聲“抱歉”。

　　新興市場戰略

　　《21世紀》：我知道，聯想對于新興市場分成四大類，并各自制定了戰略和規劃。能否具體介紹一下?

　　陳紹鵬：分四類確實是仔細研究過，這個分類不是根據重要不重要，而是說業務模式與每個階段的戰略目標不一樣。第一類我們叫Top6。中國以外剩下那五個就是巴西、印度、俄羅斯、墨西哥、印度尼西亞，它未來的潛力和市場容量決定這是非常重要。第二類有25個國家左右，它的市場容量差不多從200萬臺到400萬臺左右的規模。第三類是剩下的小國家，其實機會也很多，但每個市場大概就是幾十萬臺的規模。最后一類則是高風險市場。

　　第一類絕對是戰略重點，我們以特別長期的投資眼光去持續地、非常進取性地投資，從建立特別扎實的、最基礎的競爭力開始，一點點去建設，相當于是重兵布防的一級市場。每個細分市場都不放過，國家內部的每個區域也不放過。要知道全世界都看好那些國家，競爭是不言而喻的。我們是放長線釣大魚。

　　第二類的國家競爭沒有那么激烈，這個地方我們快速地進行進取式投資，復制中國業務模式，搭建優秀的團隊，采取競爭性的市場策略，主要抓住消費類市場機遇，實現了快速的突破。

　　第三類國家的潛力很大，但因為數量多沒法一個個精耕細作，就要打包、分堆，組合成區域來管理。這類似一個投資組合的管理模式，可能在這兩個國家投資多一點，那兩個少一點，這個投資在消費市場，那個投資在大客戶市場。

　　未來五年，我們所有的關鍵市場都要做到No.1，一二三類的國家市場份額都要做到20%。這是一個負責而進取的戰略，也有非常清楚的計劃和目標，現在都在按部就班推進。

　　《21世紀》：要把聯想徹底變為當地偉大的企業?

　　陳紹鵬：對，這就是我們的終極目標，做成印度聯想、巴西聯想、俄羅斯聯想。真正成為當地人引以為傲的品牌，是一個國際化公司的徹底本地化，人們為這樣的公司去工作而感到驕傲和自豪。

　　《21世紀》：你覺得新興市場未來可能達到的盈利水平會是多少?

　　陳紹鵬：我覺得新興市場在未來的三年可能凈利潤率是很低的，我們的目標是微利或者是打平。而隨著業務再上規模，再降低成本，運營效率優化，產品業務線條優化，爭取五到八年后做成跟中國市場一樣的盈利水平。

　　移動互聯機遇

　　《21世紀》：移動互聯網會比之前的PC已經有先發優勢的這一塊，是否更有跨越式的發展，特別是在新興市場?

　　陳紹鵬：全世界IT產業的機遇全在新興市場，新興市場承載了全球80%的人口，成熟市場會維持一定的量。對移動互聯網來說更會有跨越式發展。在新興市場，基礎設施建設的投資比較大，而有些國家和地區的政經體制，使得做大規模基礎設施建設很困難，無線的業務模式它反倒成長會后來居上。比如說印度尼西亞，PC滲透率很低，可是手機擁有量增長極其迅速，都是百分之幾百的增長。

　　對我們來講，就需要扎扎實實的、不急不躁的把產品技術競爭力、供應鏈、生態系統打造好。尤其是生態系統，這包括你的渠道，包括你跟運營商的合作，包括你跟所有內容和服務供應商的合作，打造一個以你為核心的生態系統，或者你在生態系統里面是很重要的角色，然后再去發力。否則的話很難贏這場戰爭。盲目和冒進是有問題的。

　　生態系統是怎么讓產品在電信運營商網絡里體驗很好，有很多的應用，有很多的內容，有很多的服務。這個產品已經是全新四位一體的產品，硬件、軟件、內容、服務，這四位一體的產品拼的就是體驗，體驗不好，你今天讓他買了，他馬上就想換。這是更加激烈的、全新的競爭領域。

　　《21世紀》：聯想在移動互聯這一塊，除了做產品之外，你們會做其他的擴張嗎?比如說做一些應用，做平臺?甚至做內容提供。

　　陳紹鵬：我們的應用商店一定是做的。我們致力于把最優秀的應用和內容放上去，會不斷捕捉一些我們認為對客戶最有價值的應用，跟那些開發商深度合作，把它放到我們的商店里面。同時無論是全球試運和本地化的應用，都要與聯想的設備優化過的，體現一體化優勢。這個戰略是清晰的。

　　國際化成功要素

　　《21世紀》：從新興市場的經歷看，你覺得聯想國際化的成功經驗有哪些?

　　陳紹鵬：我深信不疑聯想國際化的經歷是一個成功的案例，總結出來背后的道理之后對于任何一個企業的國際化都是非常有幫助的，我認為是有共同的規律。

　　國際化有些東西很關鍵。第一個就是為什么要國際化?這件事情不是那么清楚得再清楚、透徹得不能再透徹是不可能成功的。我們在2000年左右就想到國際化了，也想到在中國多元化，都有所試探，我們在2002年和2003年與高層進行了無數的研討，最后堅定不移地認為我們要走國際化。原因有三個，第一個是PC行業的規律我們理解的非常透徹，不國際化就會被別人打敗;第二是當時全球的PC產業從臺式機往筆記本轉型，必須買一個研發能力強、品牌認可度高的筆記本品牌，就是ThinkPad;第三個是愿景，我們是要打造一家百年老店，一個偉大的國際化公司。

　　為什么得想得很透?想透了以后就可以導出清晰的戰略來。當你遇到困難的時候會很堅定很執著，不會輕易地轉變、輕易地退縮。我們國際化一開始的整合很困難，沒有堅定、清晰的戰略意圖你不可能成功。

　　第二步要想清楚你有沒有能力去做。想清楚的人多的是，但憑什么你能做到別人做不到呢?我們深刻地分析了聯想在三個方面的關鍵競爭優勢。第一是我們的中國市場優勢。全球三大市場已經贏了一個，而且這個地方能夠給我們時間和空間去打贏別的戰場;第二是我們這些人的管理文化優勢，我們深信聯想的建班子、定戰略、帶隊伍是商業常識，柳總和元慶培養了一批全球化骨干，有很優質的領導力基因;第三個是我們對PC行業規律的把握能力數一數二。這三件事是我們的信心之源，總結成一句話就是深信自己的內功是強壯的，扎實的，能克服困難的。

　　第三件事情就是真正去做的時候也要遵循事物規律，要用科學的方法做。比如說我們首先成立了一個項目組，雇了麥肯錫、高盛這些頂級咨詢公司來幫助我們，不是讓他們來做戰略，而是幫助我們開闊眼界想得更透。再比如成立國際化的董事會，引進了戰略投資者，從董事會層面就有環球視野。我們還選了史蒂夫·沃德作為首任CEO，保持了全球客戶、渠道的穩定。一系列的方法論，和遵循事物規律、穩打穩扎的做法，再加上很強的執行力，才使你能成功。

　　《21世紀》：與你個人能力也有直接關系吧。

　　陳紹鵬：談不上能力，應該說是學習精神和吃苦精神吧。

　　我對自己的總結一個是勤奮，特別勤奮，特別想進步，有追求;第二是愿意學習，而公司在每個時點提供的舞臺都遠比已有的經驗和能力大很多，你就只有拼命地去學習。這兩個東西配在一起才行。所以感謝這個企業提供這么好的舞臺和機會，我才能夠得到學習和成長。