今年3月，有條“未經(jīng)證實”的消息一夜之間被傳的沸沸揚揚——黃光裕或?qū)⑻崆俺霆z！一石激起千層浪，對于這條消息，有人欣喜若狂，有人恐懼緊張，還有人在吃瓜看熱鬧。已入獄八年的黃光裕在上個月迎來了牢獄生涯的第二次減刑。這次減刑意味著，這位一手締造了國美商業(yè)王國的前中國首富，距離出獄的日子又近了一步。此時的國美失去創(chuàng)始人已達八年時間，在經(jīng)歷了創(chuàng)始人入獄、控制權(quán)爭奪戰(zhàn)、電商崛起等大事件后，曾經(jīng)的家電連鎖零售帝國，如今正面臨著多重挑戰(zhàn)。商業(yè)能力卓著的黃光裕若歸來，能把國美帶回巔峰嗎？而如今已經(jīng)落后行業(yè)的國美，又給黃光裕留了哪些底牌？

　　「黃光裕」這個名字，和「國美」早已連在了一起！

　　黃光裕年代的國美，與蘇寧旗鼓相當，在家電零售界俾睨天下。而自從9年前，黃光裕被判入獄，國美的日子開始變得越來越艱難。如今京東的當家人劉強東，曾經(jīng)的夢想就是打敗國美、蘇寧這樣的巨頭企業(yè)，如今，他的夢想早已實現(xiàn)，甚至甩開國美、蘇寧好幾條街，相比蘇寧，國美如今的處境更讓人憂心。

　　前有阿里、京東當?shù)溃笥刑K寧緊逼，然而，國美的新零售之道已經(jīng)在路上……

　　作為國內(nèi)家電零售連鎖企業(yè)的開創(chuàng)者，成立于1987年的國美至今已有近30年的歷史，作為當年中國家電零售巨頭的締造者，國美創(chuàng)始人黃光裕在缺席的長達8年時間里，錯過了互聯(lián)網(wǎng)和阿里巴巴、京東等電商平臺的崛起，錯過了老對手蘇寧的激進轉(zhuǎn)型，如今的國美，盡管業(yè)績尚未遭遇斷崖式下滑，但也不復當年風光。

　　5月26日，國美電器發(fā)布2016年首季未經(jīng)審核業(yè)績，其中毛利率和凈利潤數(shù)據(jù)均有下降。

　　業(yè)績報表顯示，首季國美集團權(quán)益股東應占利潤約為1.34億元，比去年第一季度的2.93億元下跌了54.27%。如不包含非經(jīng)營性的股本投資損失，經(jīng)調(diào)整后的利潤與去年首季相比將減少31.35%。

　　對于下降原因，國美電器在4月26日的盈警公告中解釋，因為電商業(yè)務持續(xù)高速增長以及一級市場的主力門店在閉店改造，造成整體毛利率被拉低。

　　事實上，國美電器今年一季度利潤下滑只是其主營業(yè)務遭遇挑戰(zhàn)的一個縮影，近幾年來，以家電零售為主要業(yè)務的國美電器始終承受著來自競爭對手以及電商的壓力。

　　傳統(tǒng)零售行業(yè)當前普遍面臨業(yè)績下滑的壓力，國美同樣遭遇了門店營收、利潤下滑的窘境。為了提升線下門店效益，國美啟動了線下門店改造計劃，改造對改善線下門店效益的效果仍需檢驗，但短時間內(nèi)閉店改造必然給國美電器的業(yè)務帶來消極影響。

　　而在電商業(yè)務上，盡管國美在線在過去一段時間取得了高速增長，卻仍舊面臨京東、天貓、蘇寧在線等大電商平臺的嚴重挑戰(zhàn)，短期內(nèi)難以對利潤做出貢獻，反而仍需線下業(yè)務持續(xù)輸血。

　　因此，盡管國美業(yè)績尚未遭遇斷崖式下滑，但在未來的幾年時間，黃光裕這位國美背后的掌舵人急需為公司找到困境中的前行方向。

　　慶幸的是，在國美靈魂人物缺席的數(shù)年里，這個曾經(jīng)的龐大零售帝國在黃光裕母親曾嬋珍、妻子杜鵑、妹妹黃秀虹等人的苦心經(jīng)營下，還是保持住了在國內(nèi)零售市場的一方版圖。

　　而不久前，黃光裕剛剛完成手上最值錢的資產(chǎn)與國美電器的交割—578間門店注入了國美電器，交易完成后，他在國美電器的持股比例將由目前的32.43%躍升至55.34%。至此，黃光裕家族對國美上市公司的絕對控制更加名副其實。這意味著盡管黃光裕歸期仍需時日，但掌控力進一步加強，國美有望更統(tǒng)一地推進公司變革和整體戰(zhàn)略。

　　在苦心經(jīng)營國美的同時，黃光裕的妻子杜鵑已在悄然為國美謀劃更大的版圖，對黃光裕而言，這將成為其回歸國美后翻盤的底牌。

　　2015年8月，杜鵑對外宣稱，國美將轉(zhuǎn)型成為全零售生態(tài)，并以強化家電零售板塊專業(yè)能力為核心。國美控股集團將原來的業(yè)務體系重構(gòu)為線下零售、互聯(lián)網(wǎng)、智能家居/家電、智能手機、金融投資、地產(chǎn)六大業(yè)務板塊，通過對各業(yè)務板塊的重構(gòu)，實現(xiàn)了六大業(yè)務板塊聯(lián)動與協(xié)調(diào)。

　　從國美過去一段時間的動作來看，零售、互聯(lián)網(wǎng)以及金融是其發(fā)展重點：零售業(yè)務是國美的立身之本，互聯(lián)網(wǎng)寄托了國美轉(zhuǎn)型的期望，布局金融則幾乎成大企業(yè)的標配，未來為國美貢獻可觀的利潤。

　　去年8月初，國美在線新管理團隊亮相北京國美集團總部，此次新管理團隊以老將為主，新任CEO李俊濤、COO何陽青、副總裁宋林林都曾跟隨公司創(chuàng)始人黃光裕多年。

　　此前，外界普遍認為國美對在線業(yè)務的重視程度并不夠，此次高管調(diào)整被視作國美在線將在國美體系中扮演更重要角色的風向標。“國美在線是國美的重要組成部分，所以國美在線才會提出2017年的時候達成銷售600億的目標。”國美電器CFO方巍此前接受騰訊科技專訪時表示。

　　加大對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的傾斜頗有成效，從2015年年報給出的成績單來看，國美在線的增長態(tài)勢比較樂觀。

　　也是在去年，國美開始發(fā)力金融業(yè)務。2015年9月，國美宣布進軍互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域，構(gòu)建包括支付金融、數(shù)據(jù)云、資產(chǎn)交易、創(chuàng)新金融和創(chuàng)投金融的五大平臺，通過對這五大平臺的精細化打磨，國美預期打造出消費金融、供應鏈金融、理財、保險、基金以及跨界創(chuàng)新六大產(chǎn)品體系。

　　財報顯示，2015財年，國美金融服務GMV同比提升518%。

　　另外，今年1月份成立的天津國美電子商務有限公司證券投資基金銷售業(yè)務資格申請剛于日前獲得天津證監(jiān)局批復。2016年3月底，國美控股已經(jīng)當選為正式掛牌成立的中國互聯(lián)網(wǎng)金融協(xié)會僅有的48家常務理事單位中的一員。

　　金融業(yè)務之外，國美也涉足了智能制造和智能手機板塊。

　　2015年9月，國美與18家智能制造企業(yè)簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，與智能芯片廠商合作，自主研發(fā)智能設備，布局智能家電生態(tài)圈。

　　2016年1月，國美系旗下的三聯(lián)商社對重大資產(chǎn)重組進行了全面解讀，提出未來三聯(lián)商社將專注于自主可控、信息安全、智能移動終端三者融合發(fā)展的規(guī)劃，并宣布了打造移動信息安全產(chǎn)業(yè)圈的戰(zhàn)略部署。這意味著三聯(lián)商社將成為一家安全智能手機的制造商，并可能延伸成為國美系智能業(yè)務的運作平臺。

　　與老對手蘇寧一樣，國美在體育產(chǎn)業(yè)也有布局。在5月31日北京市第二中級人民法院發(fā)布刑事裁定書之后的第三天，6月3日，杜鵑出現(xiàn)在國美控股集團與中國現(xiàn)代五項隊簽署戰(zhàn)略協(xié)作協(xié)議的會場，國美宣傳未來將整合旗下優(yōu)勢資源，推動現(xiàn)代五項運動在中國的普及和發(fā)展，支持中國現(xiàn)代五項隊征戰(zhàn)即將到來的里約熱內(nèi)盧奧運會。

　　穩(wěn)健的渠道深耕

　　國美如日中天的時候，一直把蘇寧壓在下面，蘇寧曾長期被業(yè)內(nèi)調(diào)侃稱“千年老二”。然而，黃光裕入獄后，國美與蘇寧對戰(zhàn)力量漸弛。隨后，面對互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊，國美不是沒有行動。

　　看國內(nèi)近幾年的戰(zhàn)略和打法，算得上是在探索、曲折中不斷前進，決心深耕新零售的，絕對比表面看上去更穩(wěn)、更扎實。

　　1）開放式全渠道零售商

　　2013年，國美確立了“開放式全渠道零售商”戰(zhàn)略，積極布局和升級采購、物流和信息平臺，加速互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域布局。這一年，國美利潤達到8.92億元，實現(xiàn)扭虧。由于非上市部分與上市公司為一個管理團隊，因此整體國美2013年的銷售收入近千億元。

　　2）O2M全渠道零售商

　　2014年國內(nèi)零售行業(yè)進入轉(zhuǎn)型加速期，國美確立了“O2M全渠道零售商”戰(zhàn)略，全力搭建開放型供應鏈核心價值平臺并將其向外無限延伸，在“線下實體店+線上電商+移動終端+社會化渠道”的運營模式基礎(chǔ)上，與社會化渠道展開廣泛協(xié)同性合作。

　　在線上，國美避開跟天貓、京東競爭，以到天貓、當當網(wǎng)開旗艦店的方式，與對手展開合作；在線下，國美繼續(xù)向二三線城市開新店的同時，也與各地連鎖店、百貨超市談合作，將其供應鏈平臺對這些地方渠道開放，變身它們的“代理商”與“服務商”，提供從商品到倉儲、物流、配送安裝等一攬子服務。與蘇寧志在轉(zhuǎn)型通才型的互聯(lián)網(wǎng)零售平臺公司不同，國美走上了一條收縮戰(zhàn)線的“專精”路線。

　　3）全零售戰(zhàn)略

　　2015年，國美全渠道戰(zhàn)略將全面升級為“全零售戰(zhàn)略”。在全新戰(zhàn)略的指導下，國美以消費者需求為核心，通過消費場景虛實交互加速融合，依托于強大的后臺供應鏈、具有持續(xù)盈利能力的門店網(wǎng)絡資源，以及大數(shù)據(jù)工廠，大力發(fā)展電子商務和移動微店，帶動線上、線下、移動端的全場景粉絲經(jīng)濟，打造國美擁有億級消費者的生態(tài)圈。

　　4）全渠道，新場景，強鏈接

　　2016年，國美正式進入了“全渠道，新場景，強鏈接”戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)型的實施階段。這一年，國美完成120家門店的場景化改造，除拉動了消費和經(jīng)濟增長，更加滿足了消費者對品質(zhì)家電的需求，成為品質(zhì)生活和品質(zhì)服務的重要載體。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，國美遇到了作為一個實體零售和巨型企業(yè)轉(zhuǎn)型的雙重挑戰(zhàn)。通過回歸零售本質(zhì)，國美重組六大板塊，從過去“單一的零售型企業(yè)”轉(zhuǎn)型成了全零售生態(tài)圈的“橫跨共融的綜合性產(chǎn)品加服務的提供商”。

　　國美的線下，是其傳統(tǒng)強項。據(jù)國美公布的數(shù)據(jù)顯示，目前國美擁有近1700多家門店，覆蓋600多個城市。今天的國美已經(jīng)完全不同于10年前那個傳統(tǒng)線下門店，正在進行一場以融合和新零售為關(guān)鍵詞的革命。

　　用戶為王的核心反擊

　　2017年，國美將中文名由“國美電器控股有限公司”更名為“國美零售控股有限公司”，同時宣布積極努力探索新零售路徑與模式，將由“電器零售商”轉(zhuǎn)變成為以“家”為主導的方案服務商和提供商，以擁抱新零售時代。向外界發(fā)布了邁向新零售的強烈信號。

　　2017年3月31日是國美的一個分割線——當天，新版國美Plus上線，如果之前國美是單引擎，那在這之后，國美就是雙引擎。因為國美Plus就像一個連接器，在線上能整合國美在線、美信、國美管家、GOME酒窖、國美海外購等業(yè)務資源，而在線下，國美Plus又能把美國遍布全國的1600多家實體門店、供應鏈以及物流渠道鏈接起來。美國Plus把線上線下的所有資金流、訂單流、后臺數(shù)據(jù)流都打通了。

　　1600多家門店，400個城市，如果是把縣鎮(zhèn)都算上有600多城市。這些都是國美新零售布局的優(yōu)勢。國美既有長期經(jīng)營30年、位于核心黃金地段的店面，有1.8億用戶，有幾千萬活躍會員的數(shù)據(jù)，國美的新零售姿態(tài)，很耀眼。

　　早在2016年底國美30周年大慶上，國美正式公布新零售路徑，“6+1”新零售模式，簡單來講，“6+1”模式就是堅持6個核心，1個融合。

　　“6”指的是堅持以“用戶、產(chǎn)品、平臺、服務、分享、體驗”等為核心，在邏輯上層層遞進，最后形成完整的生態(tài)閉環(huán)，“1”則是指線上與線下的融合，希望借此來形成“用戶利益最大化的新零售模式”。

　　用戶為核心——國美這次重新定義了零售的總原則：始終堅持以用戶為核心；

　　產(chǎn)品為核心——關(guān)于產(chǎn)品的打造，要能夠精準滿足用戶的品質(zhì)化、訂制化、智能化產(chǎn)品需求；

　　平臺為核心——選擇以門店為基礎(chǔ)的線下入口端和以“國美Plus超級平臺”為主流的線上入口端；

　　服務為核心——以服務帶動用戶需求創(chuàng)生，并為用戶持續(xù)不斷的提供專業(yè)的服務；

　　分享為核心——重塑了零售空間，突破了物理條件的限制，讓更多人享受到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟帶來的紅利，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代從免費經(jīng)濟向利益分享經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變；

　　體驗為核心——這一點，以國美管家為核心，通過國美管家鏈接用戶，與后端國美云形成溝通，把用戶的售前、售后服務打造為一個服務閉環(huán)體系。

　　這6+1的模式，最終助力國美形成一套完整的“閉環(huán)零售生態(tài)”。

　　如今的社會，消費的主力軍是都市中產(chǎn)階級，他們年齡大多在30歲以上，對于這一類消費群體，比起更低的價格和時髦新款，他們更注重商品的品質(zhì)以及服務的細節(jié)。，就此而言，體驗無疑是俘獲這批客戶的關(guān)鍵。

　　所以，當“體驗”這張王牌真正落實到位，國美的新零售之風將吹遍大江南北。

　　杜鵑曾對外表示，“等黃光裕出來時，要給他一個更好的國美。”

　　從去年開始，國美加大了拓展版圖的步伐，如今隨著黃光裕出獄的日子越來越近，杜鵑布下的這盤棋，將決定著歸來后的黃光裕，能調(diào)動多少資本。

　　根據(jù)杜鵑的設想，轉(zhuǎn)型后的國美將由六大業(yè)務板塊組成，除了立身之本的零售業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)、金融、智能制造、智能手機以及地產(chǎn)，一方面兼顧了轉(zhuǎn)型的需要，一方面兼顧了盈利的需要。

　　互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務承擔了集團主力業(yè)務轉(zhuǎn)型的重任，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務能否成功，將決定著國美的主營業(yè)務在電商沖擊下能否幸存；智能制造布局智能家電，與主營業(yè)務相關(guān)聯(lián)，屬于圍繞主營業(yè)務的提前布局；金融業(yè)務可以提升國美的盈利能力；地產(chǎn)業(yè)務則可以讓國美在實業(yè)上有做沉淀。

　　唯一風險較大的板塊在智能手機，當前智能手機市場已結(jié)束告訴增長的階段，無論是大廠商還是小廠商，都面臨著巨大的競爭壓力。國美此前并無智能手機制造的技術(shù)和品牌積累，若想在智能手機攻得一席之地，難度非常高。貿(mào)然進入智能手機業(yè)的格力或許是個前車之鑒。

　　不過整體來看，杜鵑布下的這個棋局兼顧了主營業(yè)務、盈利引擎、實業(yè)支撐幾個方面，盡管當前的國美已經(jīng)不復當年風光，但在各個關(guān)鍵節(jié)點上做好提前布局，能夠為黃光裕的歸來，提供不錯的基礎(chǔ)。

　　盡管黃光裕面臨的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生很大變化，但這位有著超強商業(yè)能力的商人依然能給人足夠大的想象。而在其妻子杜鵑的苦心布局下，至少黃光裕還握有可以翻盤的底牌。

　　【筆者感悟】

　　時代沒有因為黃光裕的暫時退出而暫停。黃光裕不在的這幾年，正好是移動互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的黃金時段。O2O、網(wǎng)絡社交、互聯(lián)網(wǎng)金融、大數(shù)據(jù)、B2C、共享經(jīng)濟等概念層出不窮，家電零售行業(yè)也經(jīng)歷巨變：新零售異軍突起；阿里收購大型百貨連鎖銀泰商業(yè)；蘇寧不斷發(fā)力O2O雙驅(qū)模式；京東則四處收購線下商超，欲打造服務閉環(huán)生態(tài)。國美曾經(jīng)的對手和零售業(yè)的后起之秀，每一個，都在壯大自己實力。

　　遙想當年，黃光裕還沒有被調(diào)查的時候，國美的老對手是蘇寧。兩家?guī)缀踉谕粋€水平上。黃光裕入獄之后，經(jīng)歷了股權(quán)之爭的國美受此影響，業(yè)績大幅下滑，一度被死對頭蘇寧電器超越。如今，后起之秀京東已經(jīng)坐穩(wěn)國內(nèi)自營B2C平臺的頭把交椅。這是九年時間國美與蘇寧和京東的差距。

　　如今，零售業(yè)買入了一個新零售的時代，經(jīng)過30年的零售價值沉淀，國美對零售業(yè)態(tài)的探索也進入了新的階段。但是不論業(yè)態(tài)如何變化，滿足人對場景、體驗、商品、服務的需求，依然是不變的核心。曾經(jīng)電商平臺一定程度上破壞了中國的實體消費需求，線下體驗線上下單，導致了零售行為的割裂。在國美新零售的概念里，將還原一個完整的消費行為，讓消費者直接受益于新零售。試問，國美的反擊是不是很扎實？