對已經踩在浪尖的華為，一個很有意思的疑問是：隨著昔日巨頭對手的不斷倒下，擅長以“跟蹤模仿”實現“反超越”的華為，會不會也陷入失去“領路者”的迷惘？華為能不能承擔起業界領導者的責任？

　　經得起多大的批評，就擔得起多大的贊美，不管外界如何議論，2012年華為以與第一名愛立信約五億美元收入的微小差距，站到了電信業頂峰，已經是一個鐵的事實。

　　愛立信仍在許多方面值得華為學習，但是從收入規模上來說，已經難以滿足華為追求增長的胃口。五億美元差不多只是中國移動在國內一個省的投資，可能到今年半年年報時，就能看到華為穩穩地坐到收入第一的位置。但華為“以客戶為中心，以奮斗者為本”的文化，決定了增長將是華為停不下來的“紅舞鞋”。

　　事實上，華為在2011年成立獨立的企業業務BG和消費者BG，與運營商BG并列為核心的三大事業部，已經明確了未來增長的模式，經過近兩年的運作，華為需要回答這種模式的有效性。

　　在上月舉行的第十屆全球分析師大會上，華為高管層傳遞了對未來增長的思考：與以往相比，華為更強調聚焦“管道”的戰略，放棄不擅長的業務，改善在新業務領域的策略，實現資源聚焦有效增長。創始人任正非也在2012年報致辭中吹響了號角：雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋……。

　　從現在開始，華為在浪尖上的起舞，備受矚目。

　　增長增長

　　2012年華為實現銷售收入2202億人民幣，同比增長8%，運營商網絡業務、企業業務與消費者業務三大BG分別占收入的73%、5%和22%，這三部分也被華為歸納為“管道生意”，三個部分相互協作，提供端到端解決方案。

　　企業BG和消費者BG在2012年未達預期目標的表現，沒有動搖華為對“管道生意”的布局。在第十屆全球分析師大會上，華為副董事長徐直軍重申了對三大BG業務架構的期許，稱今后五年將保持10%的年復合增長率，而三大BG的比重將變成運營商（60%）、企業業務（15%）、消費者業務（25%），算是對“增長來自何方”的回答。

　　從數字來看，企業業務和消費者業務仍將成為華為下一個五年的增長引擎，運營商業務則會繼續充當一個穩定的糧倉角色。

　　盡管這三類業務的客戶都有對大數據信息服務的相同需求，但華為與之達成交易的方式卻有很大不同。過去一年華為在企業業務和消費者業務上的努力與受挫，證實了華為意圖在短時間內復制運營商成功模式的策略遇到問題。

　　徐直軍在分析師大會上直言華為清楚這一挑戰。他同時宣稱已經進行了策略調整，尤其是針對企業網BG，將從包辦一切的直銷模式，轉變為依賴合作伙伴的“被集成”策略。對運營商BG和消費者BG，則以中高端市場為主，追求規模之下的利潤表現。而從全球市場來看，正處在LTE收獲期的華為，更為需要這兩大BG相互協作，為運營商提供完整的解決方案。

　　創始人任正非則用一封內部公開郵件，掃清了對華為最關鍵的疑問：在4月28日發送給全體員工的郵件中，任正非稱華為十年內不考慮上市，家人不會接班，對媒體會保持“以文會友”的透明度。

　　利潤利潤

　　如果只是增長，華為的浪尖之舞無法持久，華為管理層也在年報和分析師大會上，多次強調了“有效增長”。徐直軍稱，華為未來增長將主要來自發達國家市場，不包括美國。而按照華為內部文件精神，就是在收縮戰線，集中在發達市場的優質客戶，從激進的商務手段轉向考核利潤。

　　華為具備挑選市場的基礎。在運營商市場，全球前50大運營商中，有45個運營商是華為的客戶，與存量市場相關的管理服務連續6年保持70%的復合增長，Single平臺加上SmartCare專業服務“套牢”了轉型期的運營商客戶。即使是未達預期的企業業務BG和消費者BG，從某種意義上來說也是為了利潤而有所取舍。企業業務部門去年連續推出領先業界性能指標數倍的一體機、云數據中心交換機，瞄準高端企業級業務，終端大膽采用自研芯片搶占制高點，在中高端市場初戰告捷，為此不惜犧牲出貨量大的低端產品。

　　現在華為出品在各個市場代表了高質高價，而從長遠來看，帶給客戶的依舊是整體TCO的降低以及可持續的演進能力。利潤就是從此而來。

　　未來，華為會進一步聚焦高端市場：運營商BG覆蓋全球，未來增長是在發達地區，不包括美國。企業BG是有企業才有業務，聚焦歐洲、中國和26個有企業的國家。消費者BG則會進一步聚焦在30多個國家，主要是智能手機需求量大的市場。

　　傳遞領導者聲音

　　對已經踩在浪尖的華為，一個很有意思的疑問是：隨著昔日巨頭對手的不斷倒下，擅長以“跟蹤模仿”實現“反超越”的華為，會不會也陷入失去“領路者”的迷惘？華為能不能承擔起業界領導者的責任？

　　而華為在第十屆全球分析師大會上，最想傳遞的，就是“領導者”的聲音與形象。這也是華為第一次嘗試扮演“領導者”的角色。

　　徐直軍主動談起這一點，他用堅定認真的口氣說：“世界上還沒有哪一個企業同時涉足運營商、企業和終端市場，如果華為能成功，那是一個奇跡，所以華為清楚未來將面臨的挑戰，在涉足的領域會更加聚焦，獲得有效的增長，會更加開放透明，去努力營造一個適合華為生存的商業環境。”

　　聽清楚了吧，華為想展現的領導力，不僅是在通信業，而且要比肩最偉大的公司。

　　但華為首先仍要跨越的是愛立信，在過去上百年間，愛立信始終引領了行業的步伐，從數字移動通信到今天的網絡社會，更不斷翻新了商業模式。華為雖然在2012年以約15億美元的利潤差距超越了愛立信，可能在任何一款產品上，華為都不會遜于愛立信，但在行業的眼中，華為還需要更為高級的生意形態。

　　一位負責華為全球運營商市場的中層管理人員也很苦惱：就算華為已經拿下客戶50%的設備供應，但客戶提起華為的態度，往往還停留在“中國制造”的理解。

　　華為要扭轉這個局面，證明自己的領導能力，就必須“改變與客戶做生意的方式”，從一個敲門推銷的形象，轉變為拿著紅酒與客戶談商業的伙伴。

　　華為管理層也在內部大力倡導“從推銷到營銷、從營銷到全面營銷”的轉變。為此，各BG紛紛推出商業策略解決方案，為“領導者”背書。運營商BG大談 GDP與信息產業，提出華為會形成解決方案閉環以幫助運營商找到新的業務增長點;企業業務則提出云數據中心服務與大數據分析平臺，希望讓IT系統不僅解決企業效率的問題，更能變成業務提升的高手;專業服務產品線強調了基于TVO的管理服務，這是直接與運營對接的高級服務體系;剛剛斬獲全球最大100G中移動招標的固網產品線則推出了“BOOST”商業解決方案，希望從四個維度進入運營商的商業體系。

　　對華為來說，商業策略的推出，是對以往從硬件到解決方案的再一次華麗升級，是一次不小的進步。而華為的商業伙伴能否得到市場認可，獲得領導性地位，還需要華為更為智慧的將其變為現實。

　　■高端聲音

　　華為CEO任正非：利出一孔

　　20多年來我們基本利出一孔，形成了十五萬員工的團結奮斗。

　　如果我們能堅持“力出一孔，利出一孔”，“下一個倒下的就不會是華為”，如果我們發散了“力出一孔，利出一孔”的原則，“下一個倒下的也許可能就是華為”。歷史上的大企業，一旦過了拐點，進入下滑通道，很少有回頭重整成功的。我們不甘倒下，那么我們就要克己復禮，團結一心，努力奮斗。

　　華為輪值CEO郭平：聚焦管道

　　在通信成為人們生活必需的今天，由于其小額消費和充分競爭的特點，我們認為它與經濟周期關聯不大，受金融危機影響有限。承載著大流量，圍繞著信息的傳送與轉發、存儲與處理、獲取與呈現，來布局我們的產品解決方案，真正實現“高帶寬、多業務、零等待”的用戶體驗，是我們的使命與責任。我們將繼續加大對管道業務的戰略投資，目標是使得信息管道“更寬更快覆蓋更廣”，成為ICT行業參與領跑的廠商之一。

　　華為董事長孫亞芳：實現全面互聯

　　基于對未來趨勢的把握，華為致力于幫助客戶構建一個更加高效整合的信息物流系統，實現人與人、人與物、物與物的全面互聯。通過將人、思想、事物緊密聯接，我們不斷為夢想注入動力，激發創新的火花，推動科技、產業及人類互動方式持續演進，創造更美好的世界。

　　華為副董事長徐直軍：三大BG創造奇跡

　　世界上還沒有哪一個企業同時涉足運營商、企業和終端市場，如果華為能成功，那是一個奇跡，所以華為清楚未來將面臨的挑戰，在涉足的領域會更加聚焦，獲得有效的增長，會更加開放透明，去努力營造一個適合華為生存的商業環境。