從兩年前木林森并購朗德萬斯開始，兩家公司的動態一直備受業界關注。不久前譚昌琳博士辭去朗德萬斯CEO一職，雖然業界認為這是“穩健過渡”使命完成后的意料之舉，但依然再次將木林森和朗德萬斯的融合話題推到了聚光燈下。

把時間拉到2016年7月，木林森聯合中國財團成功競標贏得歐司朗的普通照明業務——朗德萬斯，隨后，在2018年4月，木林森最終成為朗德萬斯唯一股東，到現在接近半年，朗德萬斯也于2季度首次并表，以29億的營業額及7000萬的利潤為木林森做出了正面的貢獻，一定程度打消了市場對收購海外資產將虧損的擔憂。

但是兩者內部的融合發展究竟到了哪個階段？不同定位下，未來會發生什么演變？

近日，我們與木林森執行總經理林紀良先生進行了深入的交流，獲得了木林森近期策略和未來規劃的最新資料。

我們借此機會，近距離觀察木林森——LED照明時代，如何幫助朗德萬斯利益最大化地處理傳統照明、并積極地擁抱LED照明？除了照明燈珠業務，低調但早已拿下高市占率的顯示屏燈珠業務，木林森又將置于何種戰略地位？MiniLED和MicroLED被頻頻提起的當下，作為封裝龍頭企業，又將如何考量這些新技術？LED封裝營收全球第四，總市值已位列行業前列（Big4：三安、木林森、利亞德、歐普），接下來在中國及全球市場的發展戰略分別是什么？

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意外收獲：朗德萬斯可助力規避中美貿易風險

業界周知，木林森在成為朗德萬斯唯一股東之后，仍保持兩個品牌市場的獨立運作，尤其是在面對中國市場。這是由于兩個品牌面對的市場存在差異，也是木林森和朗德萬斯品牌定位不同的結果，同時，也是因為兩者彼此之間存在較大的互補優勢。

其中，朗德萬斯的市場面向全球140多個國家，在50多個國家設有據點，這對木林森開拓海外市場能起到重要幫助作用。

最近業界極為關注中美貿易戰，針對美國公布的2000億美元10%的加稅清單，可窺見，幾乎涵蓋了70%中國出口美國的燈具產品，這無疑會對國內LED照明對美出口貿易產生影響。

目前在加征10%關稅的前提下，從國內出口LED照明產品或許仍能保證利潤，但是如果美國將加稅提高至25%，選擇在美國設廠在價格上或對LED照明生產企業更為有利。

而恰巧，朗德萬斯在美國擁有兩座制造工廠（位于賓夕法尼亞州的圣瑪麗工廠和位于肯塔基州的凡爾賽工廠，此外墨西哥工廠也有承擔相關配件制造業務），此前就有消息稱，木林森在圣瑪麗和墨西哥工廠重點布局了LED燈絲燈的組裝制造，這么看來，這兩座美國工廠可以一定程度地幫助木林森規避來自中美貿易戰的風險，而這想必在當時（2016年）木林森與朗德萬斯聯姻時，是雙方都沒有料想到的意外收獲。

這也得到了林紀良的證實，“倒不是因為貿易戰，我們才增加了美國工廠的制造比重，木林森系的LED燈絲燈在美國市場一直有比較好的反響，我們是順勢而為。中美貿易之后會怎么演變，我們很難意料，但是退一萬步來說，如果真的繼續提高關稅，對于木林森來說，當然可以利用美國工廠的優勢，對沖風險。”

此外，據林紀良透露，木林森的LED燈珠已經導入朗德萬斯的供應鏈，朗德萬斯LED燈絲燈的滲透率也從原來的50%上升至70%左右，可以極大地為木林森釋放產能。

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增長速度：從0到3.5億歐元的LED燈具業務

朗德萬斯雖然是百年品牌，但是從2016年完成并購至今只有兩年時間，嚴格意義上說，仍然算是一家年輕的公司。朗德萬斯利用原本的根基幫助木林森擴大海外出海口，那么木林森又為朗德萬斯帶來了哪些新的價值？

據林紀良透露，朗德萬斯已經成長為歐洲市場十大燈具品牌之一，并在年初的法蘭克福燈具展上，憑借自主研發的HCL（人因照明）控制系統，獲得前20最佳創新產品獎，這也從側面印證了朗德萬斯在歐美市場的品牌價值和在燈具領域的研發實力。

值得一提的是，朗德萬斯的LED燈具業務占比不斷提高，兩年時間已經實現了銷售額從0到3.5億歐元的增長。林紀良表示，預計今年朗德萬斯的LED業務占比將全面超過傳統照明業務。

此外，木林森此前公告，為了加快研發和擴大產能，在資金方面，木林森可以提供不超過3億歐元的融資擔保，幫助朗德萬斯加速轉型。

還有一點，過去朗德萬斯的業務主要集中在歐洲和北美，以中國為代表的新興市場只占其業務的20%（然而北美和中國的市場容量勢均力敵，幾乎都在400億美元左右），從朗德萬斯對外的動作來看，未來會逐步擴大以中國為核心的新興市場的業務占比。那么，以木林森對中國市場的深度理解和豐厚的資源，將能幫助朗德萬斯在中國市場可以獲得更好的資源和渠道是顯而易見的。

對于朗德萬斯未來的走勢，木林森也有自己明確的規劃。林紀良透露，未來朗德萬斯將從一個傳統照明公司轉型成為LED半導體照明公司、從單一光源產品制造向全品類照明產品布局、從專注歐美市場向全球全渠道市場擴張。

如今看來，木林森與朗德萬斯聯姻初見成效，但是如同所有的兼并收購必然會面臨的問題一樣，接下來仍然會經歷轉型期的陣痛，如不可避免面臨關廠、重組和人員精減的問題。這在短期內勢必會給木林森帶來管理負擔，但從長遠來看，刪繁就簡可以有效降低將來的管理成本，增強綜合實力。

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長期戰略：主流市場的主宰者

再來分析一下木林森的戰略布局。

▉1、照明業務：性價比在左高端在右

在照明方面，未來木林森并購朗德萬斯后，將兩條腿同走路。因為從品牌定位上看，木林森更像小米，走主流市場和大眾路線，提供普通光源和通用燈具，靠性價比取勝；而朗德萬斯更像蘋果，瞄準高端市場，主打智能照明和商用照明，靠高品質收獲認同。“ ‘性價比在左高端在右’會是木林森未來照明業務的策略。”林紀良強調。

對于具體的應用領域，林紀良十分看好智慧照明的前景，認為智慧照明將在未來五到十年內普及。而控制是智慧照明的核心技術，與之對應的，木林森也準備著手制造線路板、光源驅動、智能控制器等產品，以迎接智慧照明的風口。

我們可以預見，原本燈具成本中，木林森的拳頭產品LED燈珠就占一定份額，倘若再將線路板和控制器納入規劃，那么木林森將能把燈具40%-50%的系統成本掌握在手上，這種深度的垂直整合又有另一番想象空間。

此外，林紀良先生還透露：“未來木林森還將通過內部研發和收購兼并等多種途徑，逐步涉及汽車照明和家用照明等領域。唯一不變的是，無論是木林森照明品牌還是朗德萬斯，占據主流市場的主流地位都是其核心戰略。”

▉2、顯示業務：遵循商品化、規模化商業邏輯

在顯示方面，林紀良認為，LED顯示屏走進室內的最佳應用場景是電影院，木林森也為此做了諸多儲備。而針對時下被業界熱捧的MiniLED和MicroLED技術，則比較看好其在汽車等特殊領域的應用前景。

從公開信息看，LED芯片、封裝廠在MiniLED和MicroLED技術動作頻頻，但木林森卻鮮有提及。

我們來看看木林森的歷史了解這家公司的基因，木林森模式曾被定義為低成本創新模式，遵循標準化、商品化、規模化的商業邏輯，保持自己在主流應用市場的主宰地位。以這個角度來看，假定木林森還未大力展開布局，似乎也是情理之中。

林紀良也坦言：“去年，木林森就已經可以量產小于100μm尺寸的封裝芯片了。只是對于一些小眾市場和細分領域，木林森選擇大膽放手，不過一旦某個領域有主流化或規模化的勢頭，就有可能成為木林森的下一個布局點。”

林紀良所提及的這個策略，顯然也暗指了木林森在顯示領域面對新技術的布局態度。

依靠照明和顯示兩大行業、“品牌”和“制造”雙戰略，能不能達成在十年之內實現千億產值目標的規劃？作為目前全產業鏈都有成功布局的潛力股，我們期待木林森交出一份漂亮的答卷。