程序員是一個忙碌的職業(yè)，與這個職業(yè)聯(lián)系在一起的詞兒，通常是忙碌、加班、熬夜、過勞、亞健康……當忙碌成為了主旋律，“高效”一詞就自然浮出了水面。

可是，程序員工作效率是由編程能力決定的嗎？答案是“未必”。

這些年，我一直在研究一件事兒：為什么那些大師級程序員，可以兼顧 N 倍于一般人的工作，還有條不紊？他們究竟用了什么工作法？根據(jù)我的觀察與總結(jié)，他們往往繞不開下面四個工作原則。

以終為始

任務(wù)分解

溝通反饋

自動化一切

下面，就給大家先介紹前兩個工作原則。

以終為始DoD

DoD（Definition of Done，完成的定義），從名字便不難看出，它就是為了解決軟件開發(fā)中常見的“完成”問題而生的。DoD 本身并不復(fù)雜，它就是告訴我們怎樣算是完成了，盡量減少因為歧義造成的各種浪費。

既然 DoD 是一個彌補理解差異的做法，那么它就應(yīng)該在人與人的協(xié)同工作中起作用。其中，最常見的做法是在團隊中確定好 DoD。比如：

特性開發(fā)完成，表示開發(fā)人員經(jīng)過了需求澄清、功能設(shè)計、編寫代碼、單元測試，通過了測試人員的驗收，確保代碼處于一個可部署的狀態(tài)，相關(guān)文檔已經(jīng)編寫完畢。

開發(fā)完成，表示開發(fā)人員編寫好功能代碼，編寫好單元測試代碼，編寫好集成測試代碼，測試可以通過，代碼通過了代碼風格檢查、測試覆蓋率檢查。

大家都是聰明人，一旦 DoD 確定好了，誰該做什么事就一目了然了。

DoD 是一個清單，清單是一個個的檢查項，用來檢查我們的工作完成情況。DoD 的檢查項，就是我們開發(fā)產(chǎn)品所需的一系列有價值的活動。比如：編寫代碼、編寫測試代碼、通過測試人員驗收等。

DoD 是團隊成員間彼此匯報的一種機制。別把“匯報”想復(fù)雜了，最簡單的匯報就是說一句“這個功能做完了”。當我們有了 DoD，做事便只有兩種狀態(tài)，即“做完”和“沒做完”，根本沒有 80% 做完的說法。

DoD 的檢查項應(yīng)該是實際可檢查的：你說代碼寫好了，代碼在哪里；你說測試覆蓋率達標了，怎么看到；你說你功能做好了，演示一下。

在前面的討論中，我們所說的 DoD 只是從個人層面入手。在團隊層面，我們也可以定義 DoD，比如：

某個功能的 DoD，比如：這個功能特性已經(jīng)開發(fā)完成，經(jīng)過產(chǎn)品負責人的驗收，處于可部署的狀態(tài)。

一個迭代的 DoD，比如：這個迭代規(guī)劃的所有功能已經(jīng)完成。

一次發(fā)布的 DoD，比如，整個軟件處于可發(fā)布狀態(tài)，上線計劃已經(jīng)明確。

精益創(chuàng)業(yè)：驗證產(chǎn)品特性的思考框架

精益創(chuàng)業(yè)提出“開發(fā)（build）-測量（measure）-認知（learn）”這樣一個反饋循環(huán)和最小可行產(chǎn)品的概念。

當你有了一個新的想法（idea）時，就把想法開發(fā)成產(chǎn)品（code）投入市場，然后，收集數(shù)據(jù)（data）獲取反饋，看看前面的想法是不是靠譜。無非得到兩種結(jié)果：好想法繼續(xù)加強、不靠譜的想法丟掉算了。不管是哪種結(jié)果，你都會產(chǎn)生新的想法，再進入到下一個循環(huán)里。在這個反饋循環(huán)中，你所獲得的認知是最重要的，因為它是經(jīng)過驗證的。

我們能夠接觸到的大多數(shù)產(chǎn)品都可以放在這個框架內(nèi)思考。當產(chǎn)品經(jīng)理要做一個新產(chǎn)品或是產(chǎn)品的一個新特性，我們就可以用精益創(chuàng)業(yè)的這幾個概念來檢驗一下產(chǎn)品經(jīng)理是否想清楚。

比如，你要做這個產(chǎn)品特性，你要驗證的東西是什么呢？他要驗證的目標是否有數(shù)據(jù)可以度量呢？要解決的這個問題是不是當前最重要的事情，是否還有其他更重要的問題呢？如果這些問題得到肯定的答復(fù)，那么驗證這個目標是否有更簡單的解決方案，是不是一定要通過開發(fā)一個產(chǎn)品特性來實現(xiàn)。

任務(wù)分解馬斯克的任務(wù)分解

特斯拉的創(chuàng)始人伊隆·馬斯克（Elon Musk）同時還創(chuàng)建了太空探索公司 SpaceX。SpaceX 有一個目標是，送 100 萬人上火星。美國政府曾經(jīng)算過一筆賬，把一個人送上火星，以現(xiàn)有技術(shù)是可行的，但需花費 100 億美金。如果送 100 萬人上火星就要 1 萬萬億，這筆錢相當于美國 500 年的 GDP，貴到連美國政府都無法負擔。

馬斯克怎么解決這個問題呢？他的第一步是準備把人均費用降到 50 萬美元，相當于一個人在地球上房子的錢。把原來的 100 億降到 50 萬，降低 2 萬倍即可。

當然，降低 2 萬倍依然是一個聽起來很遙遠的目標。關(guān)注點來了，馬斯克的第二步是，把 2 萬分解成“20×10×100”，這是一道簡單的數(shù)學題，也是馬斯克三個重點努力的方向。

“20”：現(xiàn)在的火星飛船一次只能坐 5 個人，馬斯克打算把火箭造大一點，一次坐 100 人，這樣，就等于把成本降低 20 倍。如果你關(guān)注新聞的話，SpaceX 確實在進行這方面的嘗試。

“10”：馬斯克認為自己是私營公司，效率高，成本可以降到 1/10。事實上，SpaceX 的成本目前已經(jīng)降到了同行的 1/5。

最后的 100 是什么呢？就是回收可重復(fù)使用的火箭。如果這個目標能實現(xiàn)，發(fā)射火箭的成本就只有燃料成本，這也就是我們頻頻看到 SpaceX 試飛火箭新聞的原因。

這么算下來，你是不是覺得馬斯克的目標不像最開始聽到那樣不靠譜了呢？正是通過將宏大目標進行任務(wù)分解，馬斯克才能將一個看似不著邊際的目標向前推進。

微操作

在ThoughtWorks 工作時，我的 Sponsor 是 ThoughtWorks 現(xiàn)任 CEO 郭曉（Sponsor，類似于工廠里師傅帶徒弟的關(guān)系），他也是寫代碼出身的。他和我講過他和 Wiki 的發(fā)明者 Ward Cunningham 一起結(jié)對編程的場景。

Ward 每天拿到一個需求，并不急于寫代碼，而是和郭曉一起做任務(wù)分解，分解到每個任務(wù)都很清晰之后，一個個任務(wù)完成就好了。當時郭曉雖然覺得工作很緊張，但思路卻非常清晰。有時，他也很奇怪，因為在開始工作之前，他會覺得那個問題非常難以解決，結(jié)果一路分解下來，每一步都是清晰的，也沒遇到什么困難就完成了。

任務(wù)分解是個好習慣，但想要掌握好它，大量的練習是必須的。我自己也著實花不少時間進行練習。隨著我的練習增多，我越發(fā)理解任務(wù)分解的關(guān)鍵在于“小”。小到什么程度呢？有時甚至可以小到你認為這件事不值得成為一件獨立的事，比如，升級一個依賴的版本，做一次變量改名。這樣做好處就是，它保證了我可以隨時停下來。

我曾讀到過一個關(guān)于著名高爾夫球手“老虎”伍茲的故事。高爾夫球手在打球的時候，可能會受到一些外界干擾，一般情況下還好，如果他已經(jīng)開始揮桿，這時候受到了干擾，一般選手肯定是繼續(xù)把桿揮下去，但通常結(jié)果是打得不理想。而伍茲遇到這種情況，他會停下來，重新做揮桿的動作，保證了每一桿的標準。

伍茲能停下來，固然是經(jīng)過了大量的練習，但還有一個關(guān)鍵在于，對于別人而言，揮桿擊球是一個動作，必須一氣呵成，而對伍茲來說，這個動作是由若干小動作組成，他只不過是剛好完成了某個小動作，而沒有做下一個小動作而已。換句話說，大家同樣都是完成一個原子操作，只不過，伍茲的原子操作比其他人的原子操作小得多。

一個經(jīng)過分解后的任務(wù)，需要關(guān)注的內(nèi)容是有限的，我們就可以針對這個任務(wù)，把方方面面的細節(jié)想得更加清晰。很多人寫代碼之所以漏洞百出，一個重要的原因就是任務(wù)粒度太大。