我到了年底來來談一談美國汽車產業(yè)特別是通用汽車公司改革的事情，為此也搜集了一些素材。先談點軼聞，看看女皇的履歷，在工廠升職到VP，然后做HR，管產品開發(fā)監(jiān)管汽車設計，然后管采購，然后當老大。

Barra started working at the age of 18 as a co-op student in 1980 and then managing the Detroit/Hamtramck Assembly plant（這個工廠是這次關掉的那個）

200802 became Vice President of Global Manufacturing Engineering.

200907 advanced to the position of Vice President of Global Human Resources

201102 named Executive Vice President of Global Product Development included responsibilities for design

201308 Vice President responsibility was extended to include Global Purchasing and Supply Chain

1）通用在美國工廠的關閉

其實從整體銷量來看，通用在北美的基本情況還好，以下是各個品牌和總體的銷量情況，總體還算是平穩(wěn)的，去年通用北美的效益達到了非常好的地步

用從2010年以來的銷量

與這次核心相關的，其實是銷量持平下，美國消費者的偏好遷移。我做了散點圖，把前三季度的車型銷量和增長率做了一個坐標軸：

高Marging，穩(wěn)定性很好，甚至還能夠維持增長并且基數(shù)比較穩(wěn)定的是皮卡和大型SUV，這些車型是通用目前賺錢的基礎。

Marging一般，但是銷量比較穩(wěn)定的，是目前的中型SUV還有凱迪拉克的一些車型。

Marging很低，銷量也在縮小的，比較典型的就是Malibu、Impala、Cruze

如果把細致的轎車的情況單獨拉出來的表格如下：

對應著這些的車型，關閉的工廠邏輯就是按著這些車型來的，所以短期內后驅跑車的工廠還在但是可能需要合并，凱迪拉克的前驅車型走掉不少了、電動汽車的Orion工廠還在，蔚來Malibu的工廠就比較危險

2）女皇的核心邏輯

女皇的想法，其實一直想要削減平臺，把車型集中，把轎車部分給強制縮減以后，其實把VSS-F的平臺在美國本土給強制縮小規(guī)模了，然后強制做了歸類和集中。

VSS-F A for vehicles in the A segment such as the Chevrolet Spark

VSS-F B segment such as the Chevrolet Sonic

VSS-F C segment such as the Chevrolet Cruze and Buick Verano

VSS-F D segment such as the Chevrolet Malibu and Buick Regal

VSS-F E segment such as the Chevrolet Impala and Buick LaCrosse

VSS-R for rear-wheel-drive cars 這塊OMEGA是給干掉了，可能也需要強制進行合并

VSS-S for crossovers (high-roof, high-clearance cars) 這塊是存在增長的，主要是轉型和遷移

VSS-T for trucks and (body-on-frame) SUVs 這塊是核心資源

客戶都是往下集中的，選擇價值量比較高的，所以按照季度的宣布車輛數(shù)目，提高單車價格，把投資集中于后驅為主和大型車為主的戰(zhàn)略。

這確實是跟著需求來走的，看以下的Cruze的車型需求，在美國高峰時往27萬走的，到現(xiàn)在三個季度10萬出頭一些。這車也分走了Malibu的消費需求。

連帶著Volt也走掉了，Cruze不在了，Volt的根本也就沒有了

這里還是有一些深層次原因的。

小結：我和侯社長在聊這個事情的時候，還是覺得女皇是徹底的行動派，她干了很多的事情，從歐洲、俄羅斯、東南亞、印度、非洲，能走的地方都走了，在韓國、巴西等地也開始收著打，在美國就是最后的落子，精簡型譜做針對性的處置，把資源聚焦在核心的產品上面，我覺得這是對的事情，汽車企業(yè)都得圍繞產品核心競爭力來走，從歷史的負擔里面解放出來打，至于怎么打，我們明天聊