隨著CEO輪值制度的破繭，華為是否能再次迎來美麗的“蝶變”，在轉(zhuǎn)型的路上完成華麗的轉(zhuǎn)身？讓人拭目以待。

　　***：核聚智慧 開辟高層快速應(yīng)變實驗田

　　華為（微博），一個年銷售額現(xiàn)已逾2000億的通信技術(shù)帝國，一貫的低調(diào)而神秘，但其施行的C E O輪值制，有別于常規(guī)的管理模式，讓華為再次置于聚光燈下。

　　去年底，華為總裁***公布將實行C EO輪值制；今年4月23日，***首次明確對華為C EO輪值制度進(jìn)行表述，并將該制度首次寫入公司財報。

　　華為式輪值制并非陌生，早在2004年其便創(chuàng)建了EM T（Executive M an-agem ent Team核心管理人團(tuán)隊），并由八位管理層以半年為周期輪流擔(dān)任E M T主席，以規(guī)避成敗皆系蕭何的風(fēng)險。

　　現(xiàn)今，疲軟宏觀環(huán)境下的華為面臨業(yè)績減速困境，C E O輪值制能否讓華為突破行業(yè)“天花板”，在混沌和動蕩中把握住平衡和覺醒的門道？

　　輪值COO削平了諸侯割據(jù)的山頭

　　從2004年開始執(zhí)行EMT輪值***度，再到今天的輪值CEO，華為的管理制度創(chuàng)新乃是循序漸進(jìn)。

　　眾所周知，華為創(chuàng)立之初就施行員工持股制，據(jù)其2011年年報顯示，公司股份由員工100%持有，員工持股計劃參與人數(shù)為65596人（截至2011年12月31日）。25年里，華為從一個“聽任各地游擊隊長自由發(fā)展”的青紗帳“農(nóng)民”成就為統(tǒng)率四方的一代“王者”，其間也經(jīng)歷了一段艱難的“春秋戰(zhàn)國”，輪值C O O正是在諸侯割據(jù)的硝煙中應(yīng)運而生。

　　***在《一江春水向東流》一文中提到，“到1997年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領(lǐng)”；2002年IT泡沫破滅，更是讓內(nèi)憂外患的華為險些“崩潰”；直到2004年美國顧問公司提出要建立E M T，設(shè)置中樞機(jī)構(gòu)，才改變了華為的厄運。

　　EMT是建立起來了，但由誰來做火車頭？毋庸置疑應(yīng)是***。但任卻拒絕了，明確表示不愿做E M T主席。如此，開始了輪值***度，即C O O輪值制，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流***，每人半年。不知***是有心栽花，還是無心插柳，輪值制倒是解決了華為的燃眉之急，“每個輪值者，在一段時間里，擔(dān)負(fù)了公司C O O的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了”。

　　CEO輪值制度誕生在華為的“冬天”

　　華為2011年財報顯示，公司銷售額323.96億美元，僅增長9.1%；凈利潤18.5億美元，大幅下降53%；現(xiàn)金流28 .32億美元，下降42 .5%。對此，當(dāng)值C E O徐直軍回應(yīng)稱，公司的核心業(yè)務(wù)已經(jīng)因為電信業(yè)普遍衰退以及供應(yīng)商壓價等因素而減速，“這一趨勢還將繼續(xù)延續(xù)下去”。

　　徐直軍還透露，導(dǎo)致利潤下降的主要原因是華為核心業(yè)務(wù)從單一平臺（運營商市場）向多平臺（企業(yè)網(wǎng)與消費者業(yè)務(wù)）遷徙必須付出的成本，且今年的研發(fā)開支提高20%至45億美元，以支持企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　COO輪值制實行兩個循環(huán)后，華為再次授權(quán)給一群“聰明人”組成一個CEO團(tuán)隊，每人輪值半年，當(dāng)值期間為公司的最高行政首長，把握公司整體運營。

　　千古興亡多少事，一江春水向東流。從運營商市場一枝獨秀，到運營商市場、企業(yè)網(wǎng)、終端三足鼎立，華為轉(zhuǎn)型已經(jīng)在路上，能否在風(fēng)急雪猛的金頂站穩(wěn)腳跟并笑到最后，對輪值CEO也提出了更高的要求。

　　在“聰明人”的選擇上，華為采取“能進(jìn)能出”候選人機(jī)制，任何人都不可能是輪值CEO的欽定人選，董事會制定相關(guān)輪值制度，并根據(jù)明確的任職資格標(biāo)準(zhǔn)對CEO候選人（EM T成員）進(jìn)行評估選拔，定期對其履職情況進(jìn)行考核評價，并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行***。

　　“他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運作，趨利避害”，***說，公司命運輪替，如何能適應(yīng)快速變動的社會，CEO輪值制就是試驗田，至于是不是好的辦法，“它是需要時間來檢驗的”。

　　輪值制度可平衡公司各方面矛盾

　　C E O總統(tǒng)制將公司命運系于一人，也就是蕭何定律。華為也經(jīng)歷過這么一段歷史，在內(nèi)憂外患雙重打擊之下，因為輪值制而浴火重生。可見，“輪流坐莊”對于華為的實際情況來說未嘗不是個良策。

　　“華為的輪值CEO是由一個小團(tuán)隊組成，由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過分偏執(zhí)帶來的公司僵化；同時可以規(guī)避意外風(fēng)險帶來的公司運作的不確定性”，***說，CEO輪值制可以讓華為在不同CEO輪值期間，及時調(diào)整航向，撥正船頭，與時俱進(jìn)。

　　此外，華為當(dāng)年諸侯割據(jù)的混亂是因為C O O輪值制得以解決，***也坦言，“也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長”。那么，C E O輪值制作為C O O輪值制的升級和延續(xù)，或也出于制衡各方、避免爭奪“帝位”的多方考慮。

　　“華為C E O輪值制度正如***極力辯護(hù)的，其優(yōu)點為能夠發(fā)揮集體的智慧，減少個人專斷和失誤，其次是由于C E O卸任后并不離開管理團(tuán)隊，這增加了C E O們的協(xié)作性”，正略鈞策管理咨詢副總裁李培恩認(rèn)為，一般公司更強(qiáng)調(diào)責(zé)任與效率，所以“***”或***成為主流，而華為的C E O輪值制度，則重在公平與參與，凸顯出***的價值。

　　“輪流坐莊”顯現(xiàn)決策和執(zhí)行短板

　　“甩手掌柜”***表示相信制度的力量，但又誠如他所言，C E O團(tuán)隊“要更加有力一些，但團(tuán)結(jié)也更加困難一些”，該制度還是不可避免引來爭議。

　　這個“困難”主要體現(xiàn)在一下兩個方面：一、做不做長期決策？俗話說放長線才能釣到大魚，一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須對“潛力股”有非凡的預(yù)見性，從而制定長期決策引領(lǐng)企業(yè)始終走在人前，但當(dāng)值C E O僅有半年的***期，又受限于群體決策的意見分散性，制定“真正的”長期決策恐有心無力；二、誰來對決策負(fù)責(zé)？即便是制定了長期決策，而在前一任C E O卸任后將由誰來貫徹到底？在長期決策執(zhí)行和產(chǎn)生效果的漫長周期中，能否走到最后變數(shù)很大。顯然，C E O半年期的輪值制或降低戰(zhàn)略決策的效率和戰(zhàn)略執(zhí)行的連續(xù)性，太多CEO反致缺失“真正的CEO”。

　　華為半年期輪帥制在國內(nèi)企業(yè)中為“第一個吃螃蟹的人”，但也并非孤例。比如歐盟，采用讓三位連續(xù)的主席組成一個“triple-shared presidency”，一起主持1.5年的制度。“但歐盟決策效率之低已經(jīng)被證明，此次歐債危機(jī)歐盟遲遲不能達(dá)成決策就是事實，這不，他們自己正向***，如統(tǒng)一財政等政策過渡呢。”李培恩表示。

　　輪值“醉翁之意”是培養(yǎng)接班人？

　　“死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是不斷延長我們的生命”，華為延長“生命”最關(guān)鍵的就是能否“等”到另一個***。但誰能扛起重?fù)?dān)，頂替***成為華為帝國真正的權(quán)威，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，華為CEO輪值制度或只是過渡之舉，主要是為了選拔未來接班人的一種策略，最終還是應(yīng)回歸到傳統(tǒng)CEO體制。

　　“任何企業(yè)都需要一個真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者，中國也不例外，‘輪流坐莊’，一定是一個過渡模式”，深圳市基業(yè)長青管理顧問公司首席顧問、華為原主管人力資源的副總裁吳建國表示，從輪值CO O到輪值CEO，已經(jīng)體現(xiàn)了華為接班計劃的循序漸進(jìn)。

　　從EMT成員在經(jīng)歷了八年輪值后，于新董事會選舉中多數(shù)被選上，又在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的開始輪值CEO。這讓人聯(lián)想到G E公司的接班人計劃———GE公司C EO皆出于其紐約總部設(shè)克勞頓管理學(xué)院，即其高級管理人員培訓(xùn)中心。G E每任CEO上任都要先擬選100位接班人，將其先放基層，再由基層向上提拔，最后選到機(jī)關(guān)任職，做最后的候選人。選拔歷經(jīng)15到20年，其間100位候選人名單會有很大變化，不封死，但看變化與需要。這與華為現(xiàn)行制度有異曲同工之妙，輪值CEO胡厚崑（微博）和當(dāng)值CEO徐直軍就是個很好的說明，他們都曾是E M T的成員，前者為主管銷售與服務(wù)副總裁，后者為主管戰(zhàn)略與市場副總裁。此外，任也在《董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度辨》中表態(tài)，“選拔其中某個優(yōu)秀者長期執(zhí)掌公司的經(jīng)營，這對擁有資源，以及特許權(quán)的企業(yè)，也許是實用的。”

　　那么，***是像G E前任CEO杰克-韋爾奇正在走一條馬拉松式的接班人交接路？但倘若醉翁之意在于培養(yǎng)最高領(lǐng)導(dǎo)者，為何任職期僅設(shè)為短短六個月呢？這個期限也只夠考驗出“儲君”們在解決短期或日常經(jīng)營中出現(xiàn)問題的決策能力和領(lǐng)導(dǎo)力。再者，與G E很大不同之處在于，G E的C EO一定來自內(nèi)部，而華為卻沒有這樣的軍規(guī)。“華為的接班人并不一定會來自內(nèi)部，來自外部的可能性依然存在”，吳建國認(rèn)為，任何組織在時機(jī)未到的時候，都不能直接宣布候選人來自外部，否則內(nèi)部人才會失去動力，即使未來確定的時候，也一定會采取“內(nèi)外部機(jī)會均等”的模式。

　　因此，旨在通過C E O輪值制來解開華為接班人之謎，恐仍是霧里看花。但無論花落誰家，“只是必須銘記，永續(xù)經(jīng)營應(yīng)是華為的根本使命，也應(yīng)該是選拔接班人的最高原則”，李培恩表示。

　　專家見解

　　項目制或可彌補(bǔ)CEO輪值制短板

　　正略鈞策管理咨詢副總裁李培恩：從管理實踐看，半年的C E O輪值還是顯得時間太短，對于那些快速變化的行業(yè)（電子行業(yè)是典型），我們一般將戰(zhàn)略周期定為3年（傳統(tǒng)行業(yè)為5年），抑或可縮短至兩年，咨詢公司常用的管理模式———“項目制”或?qū)浹a(bǔ)華為C EO輪值制周期短的短板有所幫助，它是一種短期、高強(qiáng)度、任務(wù)明確的協(xié)作管理模式，以此出發(fā)，若C E O輪值制度能結(jié)合項目管理模式（將公司日常管理化為一個個任務(wù)明確的項目），或許不啻是一種創(chuàng)新的嘗試，這也能一定程度上規(guī)避決策延續(xù)性不夠、長期責(zé)任不明等缺點。

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　　華為輪值CEO：進(jìn)取還是無奈

　　4月23日，華為總裁***在2011年度財報發(fā)布時表示，華為實施輪值CEO制度，并呼吁員工不要百般挑剔這項制度。在《董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度辨》一文中，***指出：華為的輪值CEO是由一個小團(tuán)隊組成，但他們的決策是集體作出的。這樣是為了規(guī)避意外風(fēng)險帶來的公司運作的不確定性。

　　堅持以客戶利益為核心價值觀的華為董事會，授權(quán)一群聰明人作輪值CEO，讓他們集體的智慧作出決策，每人***6個月。這就是華為的輪值CEO制度。基于這項制度的產(chǎn)生，***自己也認(rèn)為：“世界變化快，找不到好辦法。”他絲毫也不掩飾輪值CEO制度的實驗性，坦言即使不成功，也可以為后來者探路。

　　華為的輪值CEO制度，表面看來是一種管理制度上的創(chuàng)新，相對于西方國家的兩人CEO輪替來說，華為的多人輪值CEO制度將在操作層面上面臨什么樣的前景，尚不得而知。這究竟是公司的管理制度遇到瓶頸時的無奈之舉，還是未來值得借鑒的一種全新的治理經(jīng)驗？這種制度安排是否存在潛在的風(fēng)險？

　　輪值CEO只是扮演COO角色

　　如果真是從長期來培養(yǎng)華為的最高領(lǐng)導(dǎo)者，更為合適的方法是把集團(tuán)業(yè)務(wù)劃分為多個相對獨立的幾塊，讓不同的未來備選領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)不同的業(yè)務(wù)，并真正擔(dān)當(dāng)一個CEO的角色

　　對于華為輪值CEO的制度，其實就是一個企業(yè)就其領(lǐng)導(dǎo)人的更替所做的一些嘗試。當(dāng)然，華為的做法和成熟跨國企業(yè)的做法有些不同，但畢竟是一種探索。

　　我認(rèn)同華為這種嘗試的態(tài)度。本質(zhì)上說，盡管目前華為的實踐被稱為輪值CEO，但從操作層面來看，這個CEO還只是扮演了一個COO（首席運營官）的角色。因為CEO有短期和長期的兩種責(zé)任，長期責(zé)任是制定戰(zhàn)略、分配資源和安排人員；短期來說就是要平衡企業(yè)在經(jīng)營中遇到的各種問題，做出日常經(jīng)營決策，以達(dá)到企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，按照計劃完成企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)。

　　華為的輪值CEO制度每半年輪值一次，從具體操作來看，半年一次輪

　　值不可能對企業(yè)中長期戰(zhàn)略有一個清晰的責(zé)任，我也不認(rèn)為在做輪值CEO的時候能夠負(fù)責(zé)任地為華為做出有關(guān)長期的投資或長期戰(zhàn)略決策。真是如此的話，前一任做滿6個月，后一任就來輪值，恐怕難以落實協(xié)調(diào)；這僅僅能展現(xiàn)出后備領(lǐng)導(dǎo)人在解決短期的、日常經(jīng)營中出現(xiàn)的問題的決策能力和領(lǐng)導(dǎo)力。所以，本質(zhì)上來看，他們只是扮演了輪值COO的角色——盡管稱呼不同。這種情況下，***恐怕還是長期戰(zhàn)略的最終決策者。

　　輪值CEO制度存在的一個問題是，輪值時做不做事關(guān)長期的重大決策？這個問題在目前的輪值制度下顯得比較尷尬：如果做重大決策的話，這種決策的意義不大，6個月之后不知道將面臨怎樣的改變；如果不做重大決策，又體現(xiàn)不出輪值CEO在業(yè)務(wù)上的預(yù)見性，在執(zhí)行層面，執(zhí)行者也會變得猶豫不決。可以想象，在未來一兩年的實踐中，這會是一個比較尷尬的現(xiàn)象。如果這個輪值制度時間太長，可以說輪值者都無法做出大的決策或調(diào)整，只能做出一些小的決策，執(zhí)行者也將失去主動性。

　　盡管是CEO，但在輪值的過程中體現(xiàn)的是COO的職責(zé)，能夠在一定程度上展現(xiàn)出每個人不同的管理方法和思路，以及解決短期問題的能力，但制定長期戰(zhàn)略、分配資源及培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的綜合領(lǐng)導(dǎo)能力，在6個月的輪值中是沒法體現(xiàn)出來的。如果真是從長期來培養(yǎng)華為的最高領(lǐng)導(dǎo)者，更為合適的方法是把集團(tuán)業(yè)務(wù)劃分為多個相對獨立的幾塊，讓不同的未來備選領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)不同的業(yè)務(wù)，并真正擔(dān)當(dāng)一個CEO的角色。這會比在集團(tuán)層面進(jìn)行名義上的CEO輪值的做法更好一些。具體說，應(yīng)該給各業(yè)務(wù)單元的CEO五到八年的周期，賦予其足夠的權(quán)限、資源和時間，帶領(lǐng)自己的業(yè)務(wù)單元在市場競爭中進(jìn)行展現(xiàn)各自的領(lǐng)導(dǎo)力。集團(tuán)可以依據(jù)各業(yè)務(wù)單元在各自市場中的表現(xiàn)，以及各CEO在平衡短期與長期，在戰(zhàn)略決策以及日常經(jīng)營能力方面對各CEO進(jìn)行評價，在這個過程中培養(yǎng)和選擇出一個集團(tuán)的未來領(lǐng)導(dǎo)者。如果需要排除市場因素更充分地考察每個業(yè)務(wù)單元CEO的領(lǐng)導(dǎo)能力，也可以對業(yè)務(wù)單元的CEO進(jìn)行輪換——在一個業(yè)務(wù)單元成功的CEO可以被提升到更大業(yè)務(wù)單元，也可以輪換至一個市場競爭更為激烈的業(yè)務(wù)單元。

　　企業(yè)隨著規(guī)模變大，管理復(fù)雜程度會成倍上升。而將業(yè)務(wù)按照客戶群體、地域，或者按照產(chǎn)品、技術(shù)等分成多個業(yè)務(wù)單元，并且將各項決策分拆到每個業(yè)務(wù)單元，形成M型（多業(yè)務(wù)單元）組織架構(gòu)，將可以大大簡化企業(yè)的管理復(fù)雜程度，提升管理效率。這是所有大型企業(yè)轉(zhuǎn)型的普遍規(guī)律。而這種架構(gòu)的另一個重要意義在于，可以在一個大型企業(yè)集團(tuán)中培養(yǎng)多個業(yè)務(wù)單元CEO，最終為集團(tuán)CEO培養(yǎng)后續(xù)領(lǐng)導(dǎo)。

　　很多企業(yè)都在從管理體制方面摸索大企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的方法，我認(rèn)為華為輪值CEO制度只是一種階段性的有益嘗試，有著它自身的現(xiàn)實背景。但是，與其在集團(tuán)層面進(jìn)行一個表面上的CEO輪值，本質(zhì)上的COO輪值，還不如放權(quán)到業(yè)務(wù)單元，在業(yè)務(wù)單元層面進(jìn)行一個真正的業(yè)務(wù)單元CEO負(fù)責(zé)制，為集團(tuán)內(nèi)部有能力的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一個展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的舞臺，為集團(tuán)的永續(xù)經(jīng)營培養(yǎng)一代代的未來領(lǐng)導(dǎo)人。

　　輪值CEO制度是偽命題

　　誰對決策負(fù)責(zé)將是輪值CEO制度的一道難邁的坎。如果這道坎邁不過去，那就不僅不會降低公司運作的不確定性，相反，可能會加大公司運作的不確定性

　　4月23日，華為總裁***表示，華為將實施董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，每人***6個月。這種輪值CEO是由一個小團(tuán)隊組成，他們的決策是集體做出的，這樣是為了規(guī)避意外風(fēng)險帶來的公司運作的不確定性。

　　初看起來，這確實是一項大膽的制度設(shè)計，成功與否，還難下定論。筆者不敢妄斷該項制度能否成功，但潛在的風(fēng)險不得不重視，也算起到一定的預(yù)警作用。

　　首先需要了解，CEO是做什么的，如何履行職責(zé)？

　　CEO，翻譯成中文是“首席執(zhí)行官”。這里有兩個關(guān)鍵詞，一是“首席”；二是“執(zhí)行”。前者意味著CEO要對他及其下屬的行為負(fù)有首要責(zé)任；后者則意味著CEO是董事會決策的執(zhí)行者。然而，需要注意的是，CEO是董事會決策的執(zhí)行者，并非意味著CEO是沒有獨立意志的被動的“聽話者”。果真如此，則這樣的CEO就不需要費盡心機(jī)選擇了，也不需要一個成熟的經(jīng)理人市場了，聽話的人可以隨手拈來。

　　實際上，董事會的決策主要限于審查、審批財務(wù)目標(biāo)，以及公司的主要戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，而具體的日常經(jīng)營決策則完全屬于CEO的權(quán)力范圍，相應(yīng)地，CEO必須對他的日常經(jīng)營決策負(fù)責(zé)。況且，董事會是會議體，它每年的會議次數(shù)是有限的，多則差不多每月一次，少則差不多一個季度一次，在董事會閉會期間，CEO在不違背董事會戰(zhàn)略決策的前提下，是有充分的自由裁量權(quán)的。也就是說，不僅董事會講求獨立性，CEO也講求獨立性。也只有獨立，CEO才能為他的行為負(fù)起責(zé)任來。

　　那么，輪值CEO制度將會出現(xiàn)什么樣的情況？按照***的設(shè)計，輪值CEO是集體決策，每人***6個月。眾所周知，一項決策的制定、執(zhí)行和產(chǎn)生效果是需要一個較長周期的，對大多數(shù)決策（即使是日常決策）來說，短短的6個月是不可能完成這個周期的，在這種情況下，誰對一項失敗的決策負(fù)責(zé)？是現(xiàn)任CEO，還是曾經(jīng)的CEO，抑或是這個集體？如果是現(xiàn)任CEO，他會說，這項決策不是他負(fù)責(zé)制定的，他不應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，即使承擔(dān)責(zé)任，也不是主要責(zé)任。如果是曾經(jīng)的CEO，他會說，盡管當(dāng)初這項決策是他負(fù)責(zé)制定的，但后來他卸任了，他已不能保證這項決策按照他當(dāng)初的意志完整地貫徹下去，因此他也不應(yīng)該承擔(dān)主要責(zé)任，甚至不應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。如果是集體承擔(dān)責(zé)任，那對個人的影響就不會太大，就難以調(diào)動起每一個人科學(xué)決策的積極性。可見，誰對決策負(fù)責(zé)將是輪值CEO制度的一道難邁的坎。如果這道坎邁不過去，那就不僅不會降低公司運作的不確定性，相反，可能會加大公司運作的不確定性。

　　***的“董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度”是否成立？其實，從真正意義上的董事會與CEO的關(guān)系看，不管是“董事會“領(lǐng)導(dǎo)下”的CEO輪值制度”，還是“董事會“領(lǐng)導(dǎo)下”的CEO制度”，都是不成立的，換句話說，董事會領(lǐng)導(dǎo)CEO是偽命題。

　　從公司治理的本質(zhì)看，董事會和CEO之間是契約關(guān)系，不是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。按照美國商業(yè)圓桌會議（The Business Roundtable）對董事會職責(zé)的描述，公司的CEO要對董事會負(fù)責(zé)。一方面，董事會負(fù)責(zé)挑選、定期評估和更換CEO，決定其報酬；另一方面，董事會要為CEO提供建議與咨詢。CEO對董事會負(fù)責(zé)，并非意味著董事會要領(lǐng)導(dǎo)CEO，二者是建立在契約基礎(chǔ)上的委托-代理關(guān)系。董事會從經(jīng)理人市場上選聘高能力的CEO，而高能力的CEO是有談判能力的。具體說，董事會聘請一位高能力的CEO，就必須支付與CEO高能力相對應(yīng)的高薪酬。在這里，雙方體現(xiàn)的是討價還價關(guān)系，而討價還價是基于契約原則，不是基于領(lǐng)導(dǎo)原則，領(lǐng)導(dǎo)的原則是服從。這就不難理解，為什么美國商業(yè)圓桌會議強(qiáng)調(diào)董事會對CEO是提供建議和咨詢（針對的是日常經(jīng)營決策），而不是領(lǐng)導(dǎo)或指揮。董事會對CEO日常經(jīng)營的建議和咨詢，CEO可以聽，也可以不聽；但如果是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，CEO就必須聽，但這卻背離了CEO的權(quán)利（尤其是自由裁量權(quán)）。在CEO權(quán)利無法保障的情況下，CEO如何對自己的行為負(fù)責(zé)？董事會又如何使CEO負(fù)起責(zé)任來？

　　總之，輪值CEO制度可以嘗試。但在責(zé)任難以厘清、又強(qiáng)調(diào)董事會對CEO具有領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的情況下，輪值CEO制度需要慎行。

　　建設(shè)性看待每一個管理創(chuàng)新

　　如果華為沒有了***這樣深孚眾望的精神領(lǐng)袖，輪值CEO的相關(guān)制度、機(jī)制，能否在中國傳統(tǒng)的“權(quán)威文化”下、在華為高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，有效地、甚至正常地運轉(zhuǎn)，確實讓人憂慮

　　華為總裁***選擇發(fā)布2011年度財報這樣一個時機(jī)，為公司一項已經(jīng)實施了一年的管理制度——輪值CEO制度辯護(hù)，并呼吁員工不要對它百般挑剔。這難得一見。

　　我們不難發(fā)現(xiàn)，在這場沸沸揚揚的、關(guān)于華為公司輪值CEO制度的討論中，真正站在華為這一活生生的公司個體的自身發(fā)展和傳承的角度，站在企業(yè)領(lǐng)頭人探索企業(yè)管理的角度來探討這一制度創(chuàng)新的觀點不多，而就事論事的表層討論、批評、質(zhì)疑比較多，其中甚至還不乏一些“陰謀論”式的揣測。而我更愿意以一種欣喜的、接納的、歡迎的、建設(shè)性的態(tài)度，來迎接這樣一個充滿勇氣與膽略的管理實踐和探索。

　　從企業(yè)發(fā)展和企業(yè)家作用的角度看，我覺得，華為的輪值CEO制度探索，有三個關(guān)鍵因素：企業(yè)代際傳承的需要；企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要；企業(yè)家自身的發(fā)展推動。前兩者是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的內(nèi)在要求，第三點則是長青基業(yè)的奠基人——創(chuàng)始企業(yè)家的主觀能動性的體現(xiàn)。

　　對企業(yè)來講，所有曾經(jīng)的成功都是階段性的，只有活下去才是永恒的。而企業(yè)要想“長生不老”，無疑要解決好兩個關(guān)鍵問題：一個是，企業(yè)的“繼任者選拔”，要能夠始終保證為自己選出合適的領(lǐng)航者和掌舵人；一個是，企業(yè)要始終把握市場發(fā)展的潮流和趨勢，及時而且成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。華為輪值CEO制度的推出，就是為了解決企業(yè)基業(yè)長青必須面對的這兩個問題，并對其產(chǎn)生重大影響。至于影響是正面還是負(fù)面多一些，會決定這一制度，乃至華為本身能否生生不息。

　　誠然，這一制度本身是如何運轉(zhuǎn)的？它在華為的整個公司治理框架中處于怎樣的位置？怎樣發(fā)揮作用？和持股員工、持股員工代表、董事會、董事會常務(wù)委員會在事關(guān)繼任者選拔和戰(zhàn)略選擇與執(zhí)行上關(guān)系如何？這些事關(guān)公司治理的各責(zé)任主體和層級之間的關(guān)系如何？運作流程和游戲規(guī)則是怎樣的？我們都不得而知。不過，從財報披露出的有限信息看，2011年，華為董事會共舉行了12次現(xiàn)場會議，批準(zhǔn)并發(fā)布了華為公司治理架構(gòu)整體框架，公司治理架構(gòu)的原則及有關(guān)機(jī)制，董事會常務(wù)委員會運作規(guī)范等一系列文件。據(jù)此，我們有理由相信，華為人正在勤勉地進(jìn)行相關(guān)機(jī)制的探索和完善。

　　除了機(jī)制之外，還有一個特別值得關(guān)注的問題就是文化、理念和價值體系的塑造。一直以來，華為人內(nèi)部都在擔(dān)心：“如果任總退休了，華為的好日子還能繼續(xù)下去嗎？”這一同名帖子曾經(jīng)高居華為內(nèi)部論壇熱帖頭條位置的時間超過一年之久。如果華為沒有了***這樣深孚眾望的精神領(lǐng)袖，輪值CEO的相關(guān)制度、機(jī)制，能否在中國傳統(tǒng)的“權(quán)威文化”下、在華為高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，有效地、甚至正常地運轉(zhuǎn)，確實讓人憂慮。

　　著名法學(xué)家伯爾曼曾經(jīng)說過，“法律必須被信仰，否則它將形同虛設(shè)”。也許，全體華為員工，尤其是那些持股員工，對于企業(yè)運營機(jī)制、公司治理理念的信仰，才能讓“法的精神”被違背時，大家群起而糾正之。惟其如此，才能真正為輪值CEO制度的運轉(zhuǎn)和執(zhí)行保駕護(hù)航。而這，或許會是***真正退出華為前，最需要孜孜以求的一件事情吧。

　　從中國有真正現(xiàn)代意義上的企業(yè)到現(xiàn)在，總共還不到30年時間，尚未有一家企業(yè)真正經(jīng)歷過一個完成的管理循環(huán)，包括企業(yè)交接棒循環(huán)和企業(yè)成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的循環(huán)。因此，當(dāng)華為邁出這探索的第一步時，讓我們?yōu)槠鋼艄?jié)叫好，如果可能，還要盡可能地給予幫助。

　　CEO輪值必將退出華為舞臺

　　CEO輪值中的共同決策反而造成了華為“真正的CEO缺失”，CEO輪值更像是董事會內(nèi)部的機(jī)制權(quán)衡，是董事會成員輪番登場的一個名目，多個CEO等于沒有CEO，華為仍舊是在***領(lǐng)導(dǎo)下的董事會下發(fā)展與前進(jìn)，當(dāng)值CEO受限于群體決策而難以在任職的半年期內(nèi)有所作為

　　由于CEO輪值與傳統(tǒng)CEO制度在授權(quán)合理性、權(quán)責(zé)范圍、決策機(jī)制、沖突解決方案、考核與激勵機(jī)制等上都有較大的差異，CEO輪值會給企業(yè)的管理和風(fēng)險控制帶來較大的挑戰(zhàn)。

　　企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改變

　　首先我們要厘清，華為缺的是接班人，還是一整套接班人保障方案？國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)發(fā)展于改革開放以后，在接班人事件上都還沒有歷史經(jīng)驗，企業(yè)領(lǐng)軍人在執(zhí)掌企業(yè)20多年后，都第一次面臨著尋找合適接班人的問題。而中國企業(yè)缺失的不僅僅是一個個合適的接班人，更是一整套接班人選拔體系。華為的CEO輪崗制顯然已經(jīng)認(rèn)識到了，發(fā)展和成敗不能夠全然依靠一個人的智慧，更需要做的是制定出一整套接班人選拔和培養(yǎng)方案，以實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者有效更替和企業(yè)的長期穩(wěn)健發(fā)展。

　　不過，需要指出的是，董事會管理下的CEO責(zé)任制是對一般企業(yè)普遍適用的一種穩(wěn)定企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，在股東大會、監(jiān)事會的監(jiān)督管理之下，CEO能夠較好地把控企業(yè)的發(fā)展、制定企業(yè)發(fā)展的重大決策。從治理的角度來說，輪值CEO使華為的治理結(jié)構(gòu)一直處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)，最高決策者的不穩(wěn)定性會直接影響到企業(yè)發(fā)展和運行效率，給華為的快速穩(wěn)健發(fā)展帶來了潛在的治理結(jié)構(gòu)風(fēng)險。

　　同時，治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)責(zé)定位清晰與否、制衡機(jī)制的有無也影響著企業(yè)的發(fā)展。華為的輪值CEO并不直接掌握企業(yè)重大事件決策權(quán)，他需要與董事會成員共同商議制定決策。輪值CEO是一種由董事會授予的頭銜，并不直接決定企業(yè)生殺大權(quán)，實際控制權(quán)仍舊掌握在企業(yè)董事會手中，甚至是由董事會投票決策。董事會直接參與企業(yè)實際運行和CEO實際缺失會在很大程度上改變企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，如果問題不能得到妥善的解決，會直接影響到企業(yè)發(fā)展方向和運營績效。

　　管理方式的根本改變

　　華為CEO輪值制度的一大特點就是運用群體智慧，那么，團(tuán)隊CEO就一定比個人CEO更加智慧嗎？由董事會管理下的CEO責(zé)任制對于企業(yè)是一種普適制度，華為的CEO由董事會成員輪值擔(dān)任，重大決策均有董事會與輪值CEO共同協(xié)商而來，同時卸任后的CEO并不會離開決策層，而會繼續(xù)在董事會發(fā)揮自己的能力。團(tuán)隊共同決策往往使得決策風(fēng)險分散、風(fēng)險共擔(dān)，即決策失敗風(fēng)險不會由一人單獨承擔(dān)，加之權(quán)責(zé)往往不夠分明，所以群體決策更加容易走入兩個極端，更加謹(jǐn)慎或者更加冒險。從另一方面來講，CEO輪值中的共同決策反而造成了華為“真正的CEO缺失”，CEO輪值更像是董事會內(nèi)部的機(jī)制權(quán)衡，是董事會成員輪番登場的一個名目，多個CEO等于沒有CEO，華為仍舊是在***領(lǐng)導(dǎo)下的董事會下發(fā)展與前進(jìn)，當(dāng)值CEO受限于群體決策而難以在任職的半年期內(nèi)有所作為。

　　從企業(yè)管理的角度來說，輪值CEO與實際CEO在授權(quán)合理性、權(quán)責(zé)范圍、決策機(jī)制、沖突解決方案上都有著根本的不同，這也就決定了輪值前后的企業(yè)管理方式會有很大的轉(zhuǎn)變，尤其以方案持續(xù)推進(jìn)最為明顯。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略等重大事件及其決策和執(zhí)行的時間跨度都是超越半年的，而每位輪值CEO當(dāng)值期間會努力推進(jìn)其支持的重大決策，當(dāng)值的半年時間無疑是不能完全推進(jìn)其主導(dǎo)方案的，這就會使得重大事件的持續(xù)跟蹤存在較大差異。主導(dǎo)方案的難以持續(xù)推進(jìn)，和與此同時進(jìn)行的持續(xù)糾偏，會使得方案在當(dāng)值期間不斷被推行與當(dāng)值期后的不斷被糾偏、被擱淺形成鮮明的對比，這樣，即使是最先進(jìn)的管理思想和管理模式，也很難派上用場。

　　難以避免的多方匯報

　　華為的輪值CEO制度中，董事會直接參與企業(yè)運行管理，與當(dāng)值CEO一起共同進(jìn)行企業(yè)重大事件決策，共同商議其解決方案。輪值CEO制度中的決策機(jī)制、沖突解決方案上與傳統(tǒng)企業(yè)有著明顯的不同，由董事會和CEO共同實行企業(yè)決策權(quán)，其中多方匯報是最難以避免的。企業(yè)經(jīng)營管理者必須同時向董事會和企業(yè)CEO進(jìn)行匯報，多方匯報和最后決策機(jī)制的不確定性都會給企業(yè)管控帶來較大風(fēng)險。

　　任何一家企業(yè)都需要一名真正的統(tǒng)帥、一位穩(wěn)定的指揮官，華為也不例外。華為的CEO輪值制度一方面是為了選拔接班人的實驗班，另一方面也是在接班人不確定情況下，發(fā)揮群體智慧以決定企業(yè)發(fā)展方向的一種選擇。但總有一天，華為會選拔和培養(yǎng)出其合適的CEO人選，屆時***會正式退出華為的管理決策層，同時CEO輪值制度也將退出華為的舞臺，成為一段華為獨特的管理歷史。

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